員工輔導的現實困境
——為何引來一聲嘆息
無論是基于員工能力的提升，還是基于公司績效的達成，員工輔導都是必不可少的一環，有的公司還通過一對一教練、師帶徒、導師制、帶教模式等來提升員工的能力水平。歸根結底，這都屬于員工輔導的一部分。員工輔導如此重要，但在現實中，無論是擔當輔導任務的管理者，還是被輔導的員工，提到輔導還是一聲嘆息。
從管理者角度看，管理者清楚員工輔導的意義，也知曉輔導對目標達成、團隊績效與梯隊人才培養的重要價值，但對管理者而言項目管理教程 案例分析答案，員工輔導這件事有“三難”。
一是難在員工的意愿度不高。輔導變成了“一頭熱”，總是得不到員工的有效回應，管理者對員工輔導的積極性也備受打擊。
二是員工輔導總是看不到效果。時間和資源是有限的，要把有限的時間和資源應用到最能創造產出的事情上，如果總是看不到員工輔導的效果，輔導半天還不如自己做，很多管理者就不愿在員工輔導上花費時間了。
三是那些輔導效果不錯的員工，有些選擇了離開。這讓管理者覺得得不償失。
從員工角度看，面對工作中的問題與挑戰，員工也希望提升自己的能力水平，這畢竟關系到績效結果和職場發展。但很多員工仍對輔導不感興趣，這和三個因素有關。
一是管理者的輔導方式。比如，有些管理者的輔導方式簡單粗暴，但員工更愿意接受“潤物細無聲”的輔導；有些管理者上來就告知員工該如何做，但員工沒有明白為什么要這樣做，內心并不認同和接受，凡此種種，都會導致輔導效果不佳。
二是輔導后的跟進措施。很多管理者的輔導方式沒問題，輔導過程中所涉及員工的工具、方法與解決方案也沒問題，但輔導之后缺乏有效的跟進與督導，輔導后如何落地執行變成了員工的自覺行為，可“自覺性”恰恰是對員工最嚴苛的要求，如果員工不自覺，輔導的效果也就付之東流了。
三是員工與管理者之間的關系和認同問題。如果員工對管理者不認同，或者以前有過關系不佳的經歷，這種情況下管理者對員工的輔導很難有效果。員工輔導不只是單純的輔導技術，上下級關系如果有問題，輔導很難見效果。
回到管理的本質，輔導的主體是員工。管理者通過輔導的方式，最終希望提升員工的效率、能力和績效。
因此，衡量員工輔導有效性的唯一標準，不在于管理者的輔導技巧多么高級，也不在于管理者的動機和意愿多么強烈，而在于員工對輔導的認同、接受、參與以及最終的績效產出。
從這個角度而言，管理者要對輔導效果負責，要對員工的效率提升與績效產出負責。當然，這里有個前提，那就是“要輔導對的人”，至少要先確定所要輔導的員工符合公司發展及文化價值觀要求，能為組織創造更高的績效產出，是公司發展所需要的梯隊人才，不要讓你的輔導“打水漂”。
員工輔導的四個階段
——為何輔導無效
既然員工是輔導的主體，站在員工視角，要想達成輔導效果，需要回到員工層面重新理解輔導這件事。總體而言，員工輔導分為以下四個階段，如圖1所示。
1. 被動接受輔導
在這個階段，員工處于被動狀態，管理者輔導員工的直接原因，往往是員工工作效率不高或專業技能出現問題。這時，輔導的方式往往是就事論事，員工是被動的，自己也不清楚問題出在哪里，甚至連效率不高都沒有意識到。
因此，這個階段的員工是被動接受輔導，管理者要回到標準的輔導流程、機制與策略，讓員工看到改變和效果。同時，管理者也要意識到，開始階段的輔導，遇到不積極主動的員工很正常，彼此都需要適應過程，這與上下級關系一樣重要。
2. 主動接受輔導
當員工接受過輔導，且嘗到了“甜頭”——提升了工作效率和績效產出，這時員工對接受輔導的意愿度會大大提升。所以，管理者要記住，信心是可以傳導的，而信心的起源，在于不斷取得員工輔導的一個又一個小勝利。因此，處于這個階段的員工，更樂于接受上級的輔導，參與感更強、主動性更高、輔導更容易產生同頻共振。
3. 主動尋求輔導
這是一個重要的轉折點。在此之前，在員工輔導這件事上，管理者都是發起人，員工是接受者。而到了這個階段，員工成為輔導的發起人，管理者成為接受者。邏輯很簡單，
首先，之前員工體驗到了輔導的價值，有效果才是硬道理，這給了員工接受輔導的信心。其次，當員工認可輔導的價值，再遇到工作上的困難和問題，會將上級的輔導作為自己應對問題的解決方案之一。最后，過往那些基于常見問題和普通難度的標準化輔導，已經不能滿足部分員工的要求，尤其是遇到突發、計劃外、充滿挑戰的工作難題，或者是近期遇到了一系列意外情況，這個時候員工就會主動尋求上級的輔導，員工成為真正的發起者和主角。
4. 主動輔導他人
員工不但會接受輔導，還會主動輔導別人。這就要回到成年人的學習規律，回到知行合一的邏輯。成年人“721學習法則”提到，真正的學習成效，10%來自讀書與培訓；20%來自對周邊人的觀察、溝通、反饋和交流，以及對榜樣的學習；70%來自將所學應用到自身的工作及生活實踐，包括日常的問題解決與總結改進。
由此看來，真正有效的員工輔導，不能止于員工自己的工作效率和績效提升，還要看他是否能將自己輔導后的行為改進、方法提煉和策略總結，分享并幫助其他同事改進和提高。輔導這件事，不一定只是管理者的工作。如果那些優秀員工愿意分享和共享自己的工作實踐，就形成了最好的團隊輔導體系。
由此，輔導他人就成了團隊每個人的行為方式與職業習慣，而不僅僅是管理者的職責。
對照以上四個階段，可以總結出很多管理者抱怨員工輔導無效，認為員工不積極主動，員工對輔導心不在焉等現象的原因。很多管理者的員工輔導，永遠停留在第一階段（被動接受輔導），無法進入第二階段（主動接受輔導），這才是管理者應該面對的殘酷真相。
總在第一階段停滯，容易陷入“輔導沒用、輔導不行、輔導太麻煩”的認知怪圈，長此以往，管理者不再愿意進行員工輔導。而提到員工輔導，員工又會覺得沒勁、沒用、沒效果，正是因為上下級對員工輔導的這種默契認知，從而讓員工輔導變成了“上級很受傷、下級很想躲”的苦差事，還是不做為好。
員工輔導的最佳實踐
——為何優秀企業人才輩出
在員工輔導方面，一些優秀企業的做法，可以給我們更多啟發。在阿里巴巴中國供應商團隊，有專門的“員工輔導十六字方針”——我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
其中，“我做你看”指管理者先把要輔導的內容完整示范一遍，讓員工看到全局、全過程，而非某個細節或局部，如果步驟不全，會讓輔導效果大打折扣。“我說你聽”指管理者要結合剛才的示范與演練，對其中的關鍵流程節點、思路、方法論等進行詳細解讀，回應員工的疑慮和困惑，這個過程解決了“既要知其然，又要知其所以然”。“你做我看”指員工要按照管理者輔導的做法完整做一遍，員工只有親自實踐，管理者才能發現員工是否真清楚了。這時，管理者最應該做的就是做好觀察和記錄，尤其是亮點和不足，便于針對性地改進和提升。
“你說我聽”指讓員工講解做法背后的原理和邏輯，有哪些覺得做的好，哪些做的不好，原因是什么，如何才能舉一反三等，管理者再根據員工的情況進行調整或糾偏。這就構成了一個員工輔導的閉環，最終回到提高工作效率和績效產出，成為阿里巴巴批量打造人才隊伍的高效做法。
華為更強調“訓戰結合”。針對具體的業務或技術場景問題，讓員工先提出自己的思路和想法，管理者充當導師或教練的角色，針對提問、指導、工具、案例、最佳實踐、提供參考資料等方式，啟發和幫助員工調整和完善自己的策略與方法，最終還是由員工提出解決方案，而不是管理者給員工方案，真正做到了“輔導以員工為本”。
谷歌則借助于OKR模式（ and Key ，目標和關鍵成果），將員工輔導內化到OKR管理體系全過程，在制訂具有挑戰性的季度OKR后，通過每周工作小結與一對一面談的方式進行員工反饋與輔導。其中，輔導已經不再僅僅局限于上下級，同事們也會就你的階段成果給予反饋，從而實現上下一致、左右協同。
聯想的員工輔導，則更加重視復盤方法論，通過回歸目標、評估結果、分析原因、總結經驗四大步驟，管理者幫助員工找到真正的問題所在，基于結果與目標的差異，汲取經驗、總結教訓，并通過舉一反三的方式，將流程、工具、策略與方法論沉淀下來，讓員工不再犯類似的錯誤，并通過團隊分享的方式，使之成為整個團隊解決類似問題的標準化解決方案。
回顧這些優秀企業的做法，不難看出，他們的員工輔導都不約而同的“堅持以員工為本、注重問題導向、聚焦學以致用、關注員工成長”。也可以這樣說，員工輔導既是提升員工工作效率與能力的重要步驟，也是萃取最佳實踐，傳承組織經驗的有效手段，同時，企業文化與價值觀，也可以通過員工輔導的方式潛移默化地影響員工。
員工輔導的正確打開方式
——全周期輔導手冊
1. 輔導前的十六字方針：分析問題、聚焦重點、設定目標、準備方案
員工輔導一定從問題出發。當然，問題未必僅僅局限于效率、技能與績效本身，還包括員工的工作狀態或職業規劃。但無論是什么樣的員工輔導，都需要問題導向，而不是在道理層面泛泛而談。
要特別提醒管理者的是，員工最不愿聽到的就是不厭其煩地講道理。在很多人看來，之所以遇到各種問題，不是不懂大道理，而是不知道該如何將道理與自己的實際相結合。
因此，管理者需要在問題導向的前提下，聚焦 “牽一發而動全身”的重點問題，這往往需要管理者透過現象看本質，洞察員工“冰山下”的需求、動機與認知，了解真相非常重要。
找到重點問題，并就此設定員工輔導的目標，根據目標準備相應的數據、資料、案例、流程、工具與方法論。從某種程度上說，輔導前的準備工作，往往決定了員工輔導的質量和效果。所以，建議管理者，要拿出時間和精力充分進行輔導前的準備和思考。
2. 輔導中的十六字方針：有效傾聽、真誠回應、引導思考、達成共識
輔導的主體是員工，管理者要提醒自己，正在進行的員工輔導，不是直接給答案，不是員工被動接受輔導，更不是自己一廂情愿地代替員工解決問題。管理者的職責是引導員工思考，找到問題的根本原因，并通過提問和互動的方式，幫助員工自己找到解決方案，這才是員工輔導的正確方式。
輔導中，管理者的有效傾聽往往是前提條件。傾聽，不僅能幫助管理者洞察問題的本質，還能透過傾聽，切換到員工視角重新看待問題，有助于管理者換位思考，也更容易與員工構建信任關系，讓員工敢于表達自己內心的真實想法。同時，針對員工提出的問題，不要遮遮掩掩，也不要試圖蒙混過關，真誠回應員工的問題，比那些所謂高情商的迂回戰術和溝通技巧重要得多。
如果員工能力有限，對問題的思考還停留在淺層次上，管理者可以通過案例、場景、示范等方式，幫助員工找尋解決問題的路徑，并通過引導思考的方式，讓員工比較各種解題路徑的優缺點，最終達成共識，形成改進行動措施和時間表。一定要讓員工感覺到，盡管有賴于上級的引導和幫助，但最終解決方案是他本人想到的，只有當事人對解決方案擁有“產權”，他才會在后續的執行階段全力以赴。
3. 輔導后的十六字方針：及時跟進、節點反饋、總結復盤、經驗復制
輔導完成后，并不意味著輔導的結束。相反，輔導后的實施與執行情況，才是體現員工輔導效果的關鍵。在這方面，管理者容易犯的錯誤是，輔導后寄希望于員工自覺，以為該說的都說了，方案也有了項目管理教程 案例分析答案，員工的改進提高不成問題。但輔導后“大撒把”，往往會讓前期的輔導成果付之東流。因此，輔導后的及時跟進就成為確保員工輔導有效性的必備動作。
跟進中，如果發現問題，管理者要通過節點反饋的方式，告知員工問題所在，如果還是認知或能力問題，需要再次重復之前的輔導動作，以推進問題的解決。
同時，無論員工接受輔導后的效果如何，都要及時進行總結和復盤，將優秀做法固化下來，將教訓沉淀下來，形成可復制的方法論，應用到后續的輔導流程優化中。到這一步，才算是完成了員工輔導的閉環，直到下一次員工輔導的具體應用。全周期員工輔導關鍵步驟如圖2所示。
最后，管理者還要注意以下幾點。
第一，如果輔導多次沒效果，除了要反省自己的輔導方式與流程，還要跳出來問自己，是不是出現了“輔導非人”的情況？并不是所有的員工輔導都有效，如果沒能做到人崗匹配，沒能用人所長，那么很可能輔導的投入高、產出低。因此，輔導的前提是“正確的人”。
第二，輔導不僅要就事論事，也要就事論人。所謂就事論事，是從問題出發，針對所出現的問題，幫助員工提升工作效率，提高解決問題的能力。
但回過頭來看，員工之所以需要輔導，不僅僅是因為工作效率不高或能力不足，還可能與上下級關系、員工情緒、組織內部變革、個人職業規劃等有關。
從這個角度而言，關注員工成長，提升信任度，提高團隊協作水平，本就應該作為員工輔導的一條主線，管理者也需要“就事論人”，需要以小見大，幫助員工實現成長與突破。換一個角度看，員工輔導也是管理者的自我修煉。
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