作為一位資深的研發咨詢顧問，經常到企業中和研發人員交流，在一些企業中我們發現研發人員在開發產品過程中，很少輸出技術文檔，如一個軟件企業，研發人員得到產品開發的需求后就直接編寫代碼，一個做機械產品的企業，得到需求后就直接畫結構圖紙。如果你要求研發人員寫技術文檔，如編寫總體技術方案或者詳細設計文檔，要求把他們的設計思路給首先寫出來再評審一下，他們往往會跳起來說：寫文檔會影響效率，我們開發人員要快速地響應市場的需求，要快速地開發出新產品概要設計階段文檔，而且公司領導也要求我們必須在某日開發出新產品，所以我們必須直接進入詳細開發階段，什么總體方案、什么詳細設計文檔我們公司一概不要求，否則貽誤了戰機誰來負責！作為公司研發主管，由于一時找不到合適的理由去制止，也就默許了這種做法：市場是第一位的，銷售人員催得著急，能快速開發出來東西交付給銷售人員就行，至少不會受到銷售人員“交付慢”的指責。
通過調研我們發現，上述現象不是個別的，是目前中國企業比較普遍的一種現象，認為在研發過程中，讓研發人員寫一些技術文檔，是影響了研發效率，影響了交付給客戶的時間，所以研發的目的就是快速把樣品制作出來和客戶確認。
難道說在研發過程中，讓研發人員寫文檔就真的是影響研發效率嗎？
最近接觸一家運營互聯網的企業，公司是上世紀90年代中期創建的，公司創始人酷愛網上游戲，后來發現游戲發燒友在交換帳號、金幣時能帶來一定的商機，就組織一幫人馬開發互聯網產品，幫助這些游戲發燒友交換帳號、金幣，甚至幫助這些網友代練等等，從中收取傭金。
我們知道，互聯網產品的典型特點是要對市場快速反應，網友們反應網站上什么問題，或者說需要一個新的功能，公司要快速反應概要設計階段文檔，甚至一兩天內就要完成新功能的增加，給網友一個快速交待，否則這些網絡游戲發燒友就會轉到公司的競爭對手那里去。因此，在這個公司企業文化中也可以見到這樣的字眼：效率、快速。
到2010年底，公司從創建起初的幾十個人發展成幾千人，產品研發人員也換了幾茬，老的開發人員也陸續離開了公司，公司交易額也從原來的幾十萬元發展到幾十億。不過，公司的網站在運營過程中出現了一些新問題，因為網友們上網玩游戲時，他們希望在網上交易，是想直接看到交換金幣、裝備、點卡、代練等類目，但公司目前的網站是按交易方式展示出來的，如寄售、直銷、擔保等，這對于游戲玩家來說，他們關心的是交換什么類目，至于是何種交換方式并不太關心。顯然目前網站的運營方式和網友們的需要是不相同的，網站改版，按照交易類目劃分被提上了公司的管理日程。成立項目團隊，對網站進行改版成為公司年度的頭等大事。
由于公司創始人所領導的研發團隊開發產品項目方式，按照公司現在的研發管理人員的原話：是土八路式的模式，當時開發人員進行網站開發時，沒有總體架構設計，沒有詳細方案的設計，直接編寫代碼，想到一個交易模式，或者由市場人員反饋網友需要什么，就直接更新代碼在網站上增加一個東西。現在要按照類目設計網站，研發人員想借用原來的技術模塊，但由于沒有設計文檔，公司保留的只是一行一行的代碼，要現在的研發人員一行一行代碼來學習，研發人員說，還不如讓我們重新開發。
原來開發的代碼不能重用，也就意味著，公司的網站從交易方式改為按類目來劃分，公司要重新設計架構，重新編寫代碼。要是一個管理正規的公司，由于有技術文檔的支撐，公司的研發人員通過學習技術文檔，將很快明白總體設計思路，明白各模塊代碼的用途，只需要調用這些模塊就可以了。但在這個公司，基本上是不可能的事情了。
從以上事例可以看出，由于技術文檔的缺乏，給公司的產品升級和改版帶來了許多困難。針對這家互聯網企業，起初開發產品時，由于在開發過程中沒有編寫技術文檔，從研發項目短期來看研發效率提高了，但站在產品管理的角度來看，如果要對產品進行維護和升級，總體的效率是降低了。
我們發現，一般在管理不太正規的企業中，讓研發人員寫文檔是比較困難的事情，而且公司的管理人員又缺少系統性的研發管理理念，也確實說服不了這些研發人員，因為研發和市場人員都會被認為是公司的寶貝，不能得罪他們，怕核心人員流失。所以開發了一代又一代產品，但留下的技術文檔少之又少，所以，原來開發產品的工程師離開公司了，產品的升級和維護就成了問題；新的學員來了，想學習產品知識，只能靠以老帶新，以師帶徒來傳授，有的師傅會把獨門絕技傳授給徒弟，但有的師傅認為，帶會徒弟，餓死師傅，所以總是有所保留。不管是哪種類型的師傅來帶徒弟，都會發現學員的成長周期比較長。
還在一些企業中，我們發現，如果不寫文檔，開發一個小產品，或者在現有產品上增加一個小的功能，由于團隊成員比較少，及時通過會議溝通，問題不大，但一旦開發的產品規模稍大些，問題就層出不窮，比如說由于產品開發的需求沒有文檔，所以研發人員開發產品時只能按照不明確、或者不系統的需求開發，導致開發過程中設計改來改去，測試人員做測試時，由于測試標準不明確，給測試人員是否放行也帶來困惑。因此這類企業中，往往只能在現有的產品上進行細微的改進，缺乏開發大產品的管理方式，缺乏核心技術競爭力。
研發速度是一種重要的競爭武器，但是我們發現一些企業往往是急功近利，他們衡量研發績效的度量指標出了問題，許多企業衡量開發出樣機的時間，而不去衡量產品什么時候收回投資，不去衡量在市場上什么時間贏利。根據PDMA（美國產品開發管理協會）的研究發現：優秀的公司在新產品開發流程中所用的時間比普通公司所用的時間稍微長一些，這可能一方面反映了所開發的項目更具有挑戰性，另一方面也反映了希望高質量完成工作的愿望。
按照世界級的成功研發管理模式，研發過程中要有設計文檔輸出，特別是大規模的產品，如果沒有技術文檔輸出，甚至是開發不出成功的新產品。一般來說，在研發過程中重要的文檔包括產品需求描述、總體技術方案、概要設計文檔、詳細設計文檔、測試方案文檔等等。
當然有的企業中也要求輸出這些重要的文檔，但讓研發人員寫文檔時，不知道如何寫，或者不同的工程師寫的文檔詳細程度不同，針對這個問題，我們的答案是公司要成立管理優化團隊，要設計針對性的研發流程，并且要設計出文檔模板，指導研發人員編寫技術文檔。這些文檔模板就象指導書一樣，怎么寫，寫什么都有了依據，不管研發經驗是否豐富，都能按公司要求的格式來寫技術文檔。
研發過程中不輸出技術文檔，是急功近利的表現，是研發眼光短視的具體體現。我們需要的是要輸出重要技術文檔，在研發過程中不斷技術評審的質量控制，一次性把事情做好的模式，才是真正具有研發高效率、產品管理高效率。
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