大概是2001年前后，我進入咨詢行業不久，拜訪浙江服裝企業雅戈爾時，結識了當時在雅戈爾掛職的中科院研究管理科學的韓永生教授。韓教授是國內倡導供應鏈管理和業務流程管理的先驅，過去二十年在國內民營企業中很有影響，他的弟子們有好幾位都成為國內知名民企的CIO。
由于興趣相投，韓教授眉飛色舞地跟我安利了一款做業務流程管理的神器——ARIS，他說他的團隊已經把雅戈爾所有的業務流程全部建模出來了，把業務流程圖用工程打印機全打印出來，貼在一百多平方的大會議室里，在三面墻上像墻紙一樣頂天立地拐著彎兒全貼滿了；圖上密密麻麻的圈圈線線，看起來很是酷炫。
走時，韓教授送我一張存有當時最新版的ARIS 軟件的光盤，讓我回去研究。我在電腦上裝了這個工具，還去圖書館找來了相關書籍，系統學習了ARIS的業務流程建模理論；實話說，我覺得學術性太強，用戶至少得是211大學理科專業碩士以上文憑，否則很難理解和看懂這些流程模型、流程圖，在實際咨詢項目中，很難用得起來。于是“ARIS房子圖”只是成為了我給客戶在售前培訓業務流程理念時使用的一個框架，而實際做項目畫流程，還是用中規中矩、用戶能夠理解的泳道圖。
2004年初，擁有ARIS軟件的IDS 公司大舉進入中國市場，雖說是打著業務流程建模工具的招牌，看上的卻是當時中國快速增長的SAP咨詢市場。我當時剛加入一家國內咨詢公司漢普，負責SAP實施咨詢團隊，IDS 中國的總經理那可夫找到我們公司談戰略合作，（多年后，那可夫又和我成為了IBM同一部門的同事，這是后話）讓我們做管理咨詢項目以及ERP系統實施項目時，使用ARIS來做流程建模。由于我和幾位同事對ARIS并不陌生，于是進行了一些應用嘗試，還幫助他們進行ARIS的市場推廣。過了一段時間，由于IDS 和我們在SAP咨詢市場上產生了正面競爭，這種合伙關系就變得十分微妙了。
當時漢普在國內業務流程咨詢以及ERP實施咨詢市場上正處于頂峰時期，2005年中，由于漢普內部動蕩（參見《》），IDS 從漢普挖走了兩票骨干：一票管理咨詢骨干，專門去市場上推基于ARIS的業務流程咨詢，另一票SAP ERP實施顧問，去做基于ARIS流程的SAP系統實施。一時間，IDS 以及ARIS流程方法論在中國市場上異軍突起，有代表性的事件是包括當時中國市值最高的公司——中石油在內的幾家超大型央企購買了ARIS來進行業務流程管理，而正處于鋼鐵行業爆炸式增長時期的邯鋼，則聲稱開展中國第一個基于ARIS流程建模自動生成SAP系統配置的信息系統實施項目。
上圖是當年某個項目的數據、流程體系
因為ARIS在中國市場上如日中天的影響，盡管IDS 跟我們在鋼鐵行業ERP咨詢市場上激烈競爭，但是我和另外幾位合伙人領導的漢普咨詢卻在其他行業里宣稱我們基于ARIS提供流程咨詢和系統實施。
到2007年左右，我逐漸開始覺得ARIS理想豐滿、現實骨感——在實際的ERP實施項目中，顧問們按照ARIS方法論、用ARIS工具進行業務流程建模，畫出來的流程圖以及流程模型極其復雜，用戶根本看不懂，更理解不了模型，徒增項目溝通麻煩。于是我開始反對在項目中使用ARIS。
下面這個當年ERP項目中用ARIS畫的流程圖，大家感受一下（我刻意保持了亂碼）：
然而，公司中有些合伙人出于各種原因，堅稱ARIS代表國際企業最佳實踐，攻擊我是離經叛道。而我覺得ARIS這個東西在銷售咨詢項目時，跟客戶說起來很熱鬧、很玄乎，特別能迎合要面子、喜歡標新立異的企業領導專門做流程圖的軟件，但是交付咨詢項目中并不實用，而決定購買這個東西的企業領導真正到了項目執行階段，并不關心項目執行的細節，多是葉公好龍；說白了，就是銷售唬住客戶或者IT部門唬住用戶的利器，產出一大堆巨復雜無比的東西，感覺能使咨詢公司收的咨詢費或者IT部門的工作產出，讓用戶部門看起來物有所值。我和那些堅持要用ARIS的合伙人之間產生了巨大分歧，甚至從技術方法路線之爭，變成了企業政治斗爭。
2010年后，ARIS在市場上的影響力就逐漸式微。雖然今天還有一些公司在使用這個工具做業務流程管理，但是已經很少有咨詢公司采用這個邏輯嚴密，但是非常復雜的工具來做業務流程咨詢了。用ARIS做流程建模并自動生成SAP ERP系統配置，市場上炒作一陣后，也不了了之了。
參見：
最近幾年，“企業架構”概念突然熱門起來，也開始逐漸影響到咨詢界，一些咨詢顧問或者企業管理者，開始開口閉口地模型、TOGAF框架、ADM方法。我被行業里的朋友們拉進了好幾個企業架構討論微信大群，十分熱鬧。
在我來看，企業架構體系里的所謂業務架構的價值流、業務能力模型，以及應用架構的功能模型，數據架構的數據資產等等，就企業信息系統建設的意義而言，其實就是15年前的 ARIS流程模型的升級換代，其基本思想是類似的，只是名詞、說法換了個馬甲——當然，我相信一定會有杠精讀者駁斥我，指出業務流程建模和企業架構的一萬個不同點。
我認為企業架構跟業務流程建模一樣，應該是一種思想和解決問題的方法，并不是一種剛性的要求。
企業架構確實有一套標準化體系、方法專門做流程圖的軟件，并有實現這些體系方法的工具，參見《》，這些工具也正是多年前的ARIS業務流程建模工具形形色色的升級版。并不是說這些工具沒有價值，也不是業務流程管理或者企業架構管理理論本身有問題，而是某些咨詢公司或者企業IT管理部門誤解了這些工具、方法的使用前提和場景：
一、這些工具是專業工具，只適用于專業用戶，例如系統分析師、架構師，不適用于面向最終用戶。這些工具供企業或IT咨詢公司的專業用戶來開展面向系統開發的業務流程設計或架構管理，但是不適合用來面向業務人員，進行流程討論和流程培訓。
打個比方，企業架構工具和方法就像這個功能強大的專業照相機：
但是你把這個照相機拿給普通用戶用，肯定會讓人暈菜，普通用戶要照相只玩得轉這個：
二、無論做管理咨詢，還是企業進行業務分析層面的流程診斷，都要以業務人員的體驗為中心。用戶感知到的“流程”和信息系統的“流程”其實是不同的，參見《》。
三、企業架構是一種“重型”的系統分析方法，在今天強調敏捷的數字化時代，這種方法也受到越來越多的質疑。某大型企業在業界被認為是國內應用企業架構的典范，但是我和這家企業的中層IT工作者以及用戶交流，他們都抱怨自己公司所謂的“企業架構”華而不實，甚至業務部門也為此對IT部門怨聲載道，認為IT部門不干正事兒。在業務流程分析類管理咨詢以及系統高階設計中，我們經常采用如下的敏捷方法：
最后，再次強調本文并非否定業務流程管理和企業架構方法，而是在管理咨詢和系統分析實踐中，要面向正確的用戶，針對工作的目的，使用正確的方法，切忌生搬硬套、好大喜功。這是我二十年咨詢和系統實施經歷中得出的教訓。