今年的CES展會上，游戲本品牌機械師為我們帶來了一大驚喜，它推出了一款水冷游戲本——機械師星辰17。在我的印象中這是繼2017年ROG之后市場上的第二款水冷游戲本，它也是機械師旗下首款水冷游戲本。隨著水冷游戲本的到來，機械師也開啟了全新的“星辰”系列產品線，和以往的機械師F117、機械師T90、機械師T58等不同，機械師星辰系列產品采用新的外觀設計，整體煥然一新。除了星辰17，星辰系列中還有另一款筆記本星辰15，本期我們就通過機械師星辰15來感受下全新產品的魅力。
談到機械師游戲本，可能很多玩家都會想到經典的機械師F117系列產品，它們的外觀也多以金屬銀色為主，在我看來這甚至算得上是機械師游戲本的經典配色。最近幾年，機械師開始在筆記本的外觀設計上尋求突破，比如之前推出的機械師Machcreator系列設計本就大膽地采用了偏時尚簡約的風格，而機械師F117-7P黑幽靈游戲本也一改傳統的外觀設計，以來自蘭博基尼超跑上的靈感為其加入了賽道絲印圖案，讓它看起來比傳統機械師F117系列筆記本更時尚。對于全新的星辰系列，特別是這一系列中還首次迎來水冷游戲本產品，對此機械師不得不更加重視，所以我們僅僅從外觀上就能明顯看到星辰系列的最大變化。
以機械師星辰15為例，這臺機器整體采用黑灰配色，營造出了一絲高級感。它的A面有很大變化，首次加入了斜切式的幾何體拼接設計，A面的左上半部分和右下半部分被巧妙地斜切分隔開來，在視覺上形成了一種極強的沖擊力，同時左上部分還加入了大寫的機械師“MACHENIKE”英文品牌名，機械師稱之為“火星印記像素字符”，這種醒目的橙色字體進一步加強了A面的視覺沖擊力。
在A面的右半部分，我們還能看到上方設計有一個機械師的品牌Logo，這個Logo配色也和左邊的“火星印記像素字符”類似，都是橙色，從而形成了整體協調的風格。這種全新的幾何體拼接設計和配色讓機械師星辰15看上去更具科技感和時尚感，也讓它更貼合年輕一代的審美。至少相對于其他傳統游戲本常見的類似硬朗線條、炫彩燈效等外觀來說，我認為機械師星辰15這種新的外觀設計有點“西裝暴徒”的風格，看上去十分優雅，而且實力也很強，對大多數辦公族、大學生群體來說，它更適合在辦公室、教室、圖書館、咖啡廳等地方使用。
掀開頂蓋可以看到這臺機器采用了一塊15.6英寸1080p分辨率的IPS霧面屏幕，霧面屏的好處是可以防止反光，也不太容易沾染指紋。另外，這臺機器的屏幕刷新率為144Hz，對游戲玩家來說144Hz高刷屏能夠減少游戲畫面卡頓、拖影、撕裂等現象，特別是對于FPS游戲而言大有裨益。不過這臺機器的屏幕也有不足的地方，我們實測這臺機器的屏幕sRGB色域覆蓋面積僅64%，也就是說在屏幕色彩表現方面它能滿足大多數普通玩家的需求，如果你需要做設計的話，可能需要選擇其他高色域機型，我們也期待機械師后續推出星辰15的高色域版本。
值得一提的是，機械師星辰15的C面有很多細節設計都呼應了A面的風格，比如開機鍵周圍的橙色線條、鍵盤下方的橙色線條以及鍵盤右下角的橙色Slogan“AS COOL AS YOU ARE”，這些小細節展示出機械師的用心。另外，這臺機器的鍵盤依然支持多彩背光，實際手感不錯，回彈力度適中，長時間使用下也不累。重要的是，作為一臺15.6英寸的筆記本，機械師星辰15也保留了數字小鍵盤設計，不管是游戲還是日常辦公都更方便。
保留豐富的接口設計是機械師游戲本的“保留項目”，以我們手里這臺機器為例，它的機身背部、左右兩側都有接口，總體來說它配備兩個USB-A 3.2接口、一個USB-A 2.0接口、一個RJ-45接口、各一個3.5mm麥克風/耳機接口、一個USB-C接口，另外還設計有一個HDMI接口和Mini DP接口。這樣的接口設計能夠滿足大多數游戲玩家的使用需求。
英特爾在今年的CES展會上推出了第12代酷睿移動版處理器，毫無疑問，機械師星辰15搭載的正是全新的第12代酷睿i7-12700H處理器。目前首批上市的第12代酷睿新品筆記本大多采用這款處理器，具體來說，酷睿i7-12700H處理器代號為Alder Lake，采用Intel 7生產工藝，并加入了全新的混合架構設計，它配備6個性能核、8個能效核，組成14核20線程。
頻率方面，酷睿i7-12700H的性能核最高頻率可達4.7GHz，能效核的最大頻率可達3.5GHz，它的性能核最高頻率比第11代酷睿i7-11800H高100MHz。此外，英特爾現在不太強調處理器的TDP，所以在英特爾官網我們能看到酷睿i7-12700H處理器的基礎功耗為45W，最大加速功耗可達115W，同時這款處理器具備24MB智能緩存，并集成英特爾銳炬Xe核顯，支持DDR4和DDR5內存。
全新的處理器有多大的性能提升呢？我們用CINEBENCH R23軟件來測試一番，最終機械師星辰15得到1779pts的單線程成績、13756pts的多線程成績。由于采用了全新的Intel 7生產工藝和混合架構設計，我們看到在酷睿i7-12700H處理器的加持下，機械師星辰15有著強悍的處理器性能，和搭載第11代酷睿i7-11800H處理器的機械師F117毒藥（單線程1396pts、多線程12066pts）相比，機械師星辰15在CINEBENCH R23中全面領先，其中單線程領先大約27%，多線程領先大約14%。
在CrossMark處理器測試中，機械師星辰15得到1923的總分，這樣的表現也很出色，根據CrossMark官方公布的測試成績可以看到，目前搭載酷睿i7-11800H的機型的最高分僅1695分，相比之下機械師星辰15領先大約13%。這再次說明全新處理器確實有性能上的大升級。
其他配置方面，我們測試的這臺機器搭載金泰克16GB DDR4 3200雙通道內存，（具體型號為King Tiger TMKS8G68AHFHD-32A），從AIDA64的測試來看，DDR4 3200雙通道內存的讀取速度達到49343MB/s，寫入速度達到47396MB/s，延遲控制在86.7ns左右。硬盤方面，這臺機器采用建興512GB NVMe SSD（具體型號為SSSTC CL4-8D512），值得一提的是，這臺機器采用的是PCIe 4.0 SSD，因此在速度上有很大提升。從AS SSD Benchma測試（1GB測試數據）成績來看，這塊SSD的連續讀取速度為2713.44MB/s，連續寫入速度為1739.6MB/s，總分為4489分，這能夠滿足游戲玩家拷貝大容量游戲文件或者其他資料的需求了。
實際上拆開機器我們還發現一個亮點——機械師星辰15內部支持擴展HDD硬盤。這臺機器內部保留了2.5英寸HDD硬盤擴展位，對存儲容量有要求的玩家可以自行安裝大容量的HDD硬盤。
獨顯方面，機械師星辰15目前有兩個版本，分別是RTX 3050 Laptop GPU版本TX 3050 Ti Laptop GPU版本，我們拿到的測試樣機為RTX 3050 Ti版。
該GPU采用NVIDIA Ampere架構、三星8m生產工藝，配備第二代RT核心和第三代Tensor核心，擁有4GB GDDR6顯存（三星顯存），支持Dynamic Boost 2.0。從GPU-Z檢測來看，這臺機器的獨顯基礎頻率為1222MHz，Boost頻率為1485MHz，配備2560個CUDA核心，顯存位寬為192GB/s。
那么這臺機器的圖形表現怎么樣呢？首先在3DMark Time Spy測試中，這臺機器得到5417的顯卡分數，這樣的表現和其他大多數搭載同款顯卡的機型處于同一水平。在3DMark Fire Strike測試場景中，這臺機器得到14075的顯卡分數，同樣和其他大多數采用同款顯卡的機型不相上下，遠超GTX 1650移動版顯卡（9195分）大約53%。
機械師星辰15在實際游戲中的表現怎么樣呢？實際上它在1080p分辨率下能夠暢玩大多數熱門3A大作。比如在《孤島驚魂6》的高畫質預設下（RT關、FSR關）這臺機器的平均幀率可達79fps；在《古墓麗影：暗影》的最高畫質預設下（RT關、DLSS關），平均游戲幀率可保持在70fps左右；在《無主之地3》的高畫質預設下也能取得平均62.38fps的成績。即便是在賽車游戲《F1 2021》中開啟超高畫質（抗鋸齒僅TAA），這臺機器的平均幀率可能維持在70fps。也就是說，搭載RTX 3050 Ti Laptop GPU的機械師星辰15具備較好的圖形性能，在1080p分辨率、高畫質下能夠很好地應對大多數3A游戲，大多數游戲的平均幀率都能保持在60fps以上。
更重要的是，RTX 3050 Ti Laptop GPU配備RT核心和Tensor核心，支持光追和DLSS，因此對于一些支持光追的游戲，我們可以開啟光追來感受更逼真的游戲畫面，而對于一些帶不動的游戲，則可以開啟DLSS來提升幀率，達到暢玩的目的。比如在《古墓麗影：暗影》中。這臺機器的不開啟光追的情況下（1080p、高畫質、RT關、DLSS關）平均幀率達到80fps，我們可以開啟光追（RT高）以及DLSS（DLSS平衡），此時游戲平均幀率能維持在65fps，這樣既維持了較高幀率，也得到了更好的畫質。
機械師星辰15配備雙風扇、4根散熱銅管、雙出風口設計，那么它的散熱表現怎么樣呢？我們在25.3℃環境下通過AIDA64軟件和Furmark軟件對其進行雙烤測試。
實測雙烤30分鐘弄以后，這臺機器的外表最高溫度為50.1℃，位于轉軸處屏幕下方。從熱成像圖可以看到，這臺機器的鍵盤中部區域溫度比較集中，大約保持在49℃左右，不過WASD鍵位的溫度為32℃左右，腕托位置的溫度也比較低。當然，玩家實際使用時很少會遇到雙烤這種極限情景。
機械師星辰15采用了目前最新的硬件配置，第12代酷睿i7-12700H處理器和RTX 3050 Ti Laptop GPU為它帶來了強悍的性能，令其能夠暢玩大多數熱門3A游戲，對于平時只玩網游或者并非重度3A游戲玩家的用戶來說，機械師星辰15的整體性能和配置正好能夠滿足其需求，而且可升級HDD的內部設計也讓這臺機器有了更多用武之地。當然，除了配置上升級之外，我認為機械師星辰15更大的亮點在于全新的外觀設計，它在大多數游戲本中給人耳目一新的感覺，這種感覺就是典型的吸引力。
現代職場中，我們每天都面臨著各種挑戰。比如說，我們需要把手機拍攝的活動照片傳輸到電腦上，或者在不同設備間傳輸工作資料和文檔。這些操作繁瑣、效率低下，讓我們心煩意亂，崩潰不已。還有，領導要求我們整理會議紀要，我們需要邊聽邊記，但常常記漏或者記不清。這些工作瓶頸和挑戰都需要一個科技解決方案。而華為智慧PC就是我們的救星！作為智能PC領域的領先者，華為智慧PC有著眾多優勢。它可以和華為手機、平板等設備搭配使用，實現多屏協同、智慧搜索、超級中轉站等功能，讓我們的辦公更加高效。而且，它還支持智慧語音、創新手勢等眾多智慧交互功能，讓我們的工作更得心應手。其中，多屏協同功能更是華為智慧PC的一大亮點。
多屏協同，就是讓我們的多個設備實現無縫連接，輕松實現多設備辦公。華為智慧PC憑借超級終端的分布式能力，可以實現與手機、平板之間的多屏協同。比如說，我們可以通過“鏡像模式”讓平板變身為PC的手繪板，讓我們在平板上手繪創作、記筆記和標注，內容會即時同步到PC屏幕上，并可以保存在本地；通過“擴展模式”，平板變為PC的第二擴展屏，提供更大的工作和創作空間；通過“共享模式”，實現PC和平板文件的雙向拖拽，節省數據傳輸的時間和精力。此外，我們還可以讓華為智慧PC和華為手機多屏協同，這樣我們就能在筆記本上使用手機的APP，相當于在一個屏幕上操控兩臺設備工作，避免了頻繁切換的麻煩。而且，在PC屏幕上最多支持一屏三個手機窗口，部分手機應用還支持橫屏大窗口。
整理工作筆記、瀏覽資料等等，都超級方便。如果遇到大文件傳輸，手邊既沒有硬盤又沒有網絡，我們同樣可以在多屏協同的時候，進行華為智慧PC與華為手機拖拽文件互傳，快捷無比。總之，華為智慧PC是職場人的好幫手。它不僅可以解決我們的煩惱，提高我們的工作效率，還讓我們擁有更加智能、舒適、高效的工作體驗。它簡直就是我們的工作神器！最后，我想問問大家，你們覺得華為智慧PC的多屏協同功能有哪些應用場景呢？歡迎在評論區留言，分享你的看法。讓我們一起探討，發現更多華為智慧PC的可能性！工作中，我們經常會遇到資料分散，管理不便的情況。這時候，華為智慧PC就能幫助我們解決這些問題。首先，華為智慧PC的傳輸速度非常快，就算是大文件傳輸也能夠在瞬間完成。
此外，華為智慧PC也具備鴻蒙能力，能夠實現與搭載HarmonyOS4的手機、平板互聯，文件互傳拖拽速率提升50%。這樣，文件傳輸就變得更加高效了。其次，華為智慧PC還擁有智慧搜索和超級中轉站功能。通過智慧搜索，我們可以輕松找到自己需要的文件，而超級中轉站則能夠讓我們更加便捷地調用所需資料，實現資料自動分類和歷史內容查詢。這些功能都能夠極大地提高我們的工作效率。最后，華為智慧PC還通過智慧交互提升了我們的工作體驗。全新升級的SuperTurbo對系統底層進行全面優化，這樣我們就能夠更快地開機和打開文件了。總之，華為智慧PC的出現為職場人帶來了很多便利。如果你也想擁有更加高效便捷的工作方式，不妨考慮一下華為智慧PC。
最后，我想問問大家，你們在工作中是否也遇到過資料分散管理不便的問題呢？華為智慧PC的智慧搜索和超級中轉站功能在你們的工作中是否有什么實際應用場景呢？歡迎在評論區分享你們的看法。華為MateBook系列：讓你的工作更加高效便捷你是否正在尋找一款極致輕薄、極致性能的筆記本電腦？那么，華為MateBook系列一定是你不可錯過的選擇。讓我們先來看看華為MateBook14，這款輕薄本的分辨率高達2.5K，屏幕刷新率高達120Hz，不僅提供了更為舒適的視覺體驗，而且能夠輕松運行各種大型軟件，如編程、建模和剪輯等。而且，華為MateBook14還擁有100% sRGB廣色域和1500:1高對比度，讓你的工作更加細膩、真實。
如果你需要更高端更實用的筆記本電腦，華為MateBookXPro絕對是你的不二之選。輕巧且強度高的鎂合金機身讓它只有1.26Kg，而微絨金屬機身設計，讓手感舒適、抓握方便、抗磨耐用。最高搭載第13代英特爾酷睿i7-1360P處理器，提供高達32GB內存和2TB高速固態硬盤，讓你的工作流暢無阻。如果你想要一款價格親民的機型，那么華為MateBookD14就是你的不二之選。最高搭載第13代英特爾酷睿i7-1360P處理器，提供最高16GB內存和1TB存儲組合；支持華為超材料天線技術，確保在移動辦公的環境中獲得出色的網絡連接體驗，即使遠離Wi-Fi熱點。最后，華為MateBookD16適合需要長時間重度工作的職場人。
它配備16英寸全高清IPS防眩光屏，提供更出色的視覺體驗，并具有護眼能力，讓你長時間使用仍能保持高效、不疲勞。總的來說，華為MateBook系列讓你的工作更加高效便捷。無論你需要高性能還是價格實惠，華為MateBook系列都能滿足你的需求。這些筆記本電腦不僅外觀時尚、質感優良，而且擁有出色的性能和智慧能力。那么，你會選擇哪一款呢？留言分享你的想法吧！在當今職場，處理大量數據、工程制圖和代碼編譯等任務已經成為許多人日常工作的必需品。如果你也是這樣的人，那么你一定需要一款性能強勁的電腦來處理這些任務。
華為MateBook16s就是這樣的一款電腦，它最高搭載i9-13900H處理器，14個核心和20個線程，并且高達5.4GHz的頻率，輕松勝任這些任務。此外，數字小鍵盤上的物理快捷鍵，也為輸入大量數據的工作提供了便利。但是，華為MateBook16s不僅僅是性能強勁，它還擁有100%的sRGB廣色域和支持10.7億色的顯示，配備3DLUT硬件校準，提供專業級的色彩顯示能力，滿足專業工作和創作需求。如果你對性能和屏幕要求較高，那么華為MateBook16s確實是一個不錯的選擇。如果你想在雙11購買華為電腦，那么這是個好消息。從10月23日到11月11日，在華為商城購買電腦品類的產品，可以享受高達1500元的立省優惠。
同時，還可以獲得官方平臺正品保證和暖心的服務。除了華為MateBook16s之外，還有其他的選擇。比如MateBookXPro智慧旗艦筆記本，在下單時還可以享受高達1000元的立省優惠，并且獲得背包和鼠標的贈品。另外，華為MateBookE系列二合一電腦也是一個不錯的選擇，它可以拆卸和合并，是一個移動辦公的好幫手。在雙十一期間，購買該產品還可以享受高達500元的立省優惠。除了電腦之外，華為還提供了黑白激光多功能打印機PixLabX1的限時優惠。在雙十一期間購買，可以享受高達300元的立省優惠，價格低至1299元。該打印機采用極簡設計，提供便捷零門檻的鴻蒙智慧體驗。當然，購買電腦之后，技術支持也非常重要。
華為技術團隊可以通過遠程協作，快速解決筆記本系統和軟件上的問題。而購機5年內，用戶還可以到店享受免人工費的系統煥新服務，并在每個月的第一周的周五、周六、周日享受免人工費的外觀清潔服務。 綜上所述，華為在雙十一期間提供了非常豐富的優惠活動和產品選擇。如果你需要購買電腦或打印機，不妨考慮一下華為的產品。同時，也歡迎你在評論區和我們分享你的觀點和建議，以及你的雙十一購物計劃。
、G8D概述
G8D是福特標準化的解決問題的方法。它由8個步驟和1個準備步驟組成，這些步驟分別協助G8D團隊成員以客觀的角度來確定、定義和解決問題并防止類似的問題再發生。
在開始我們的講解之前，我想先談談以下兩點：
1.問題還是機會？
在每一個問題的背面都隱藏著它的反面-機會，關鍵是我們能否去除它的偽裝，找到機會--無名。我想負責跟蹤質量的每個人都可能碰到過這樣的情況：出了個質量問題，你一看，咿……這個問題我們在去年或者以前不是解決過了嗎？為什么現在又出來了？如果這種事情，很不幸發生在你們的身上的話，我可以想象你們會有多惱火，一次又一次花費大量的精力在相同的問題上。因此，從系統上評估影響并從根本上解決問題在長遠來說，提供了節省時間、金錢和資源的機會。但是能否把握這種機會的前提是：我們是否知道真正的問題所在。
2.問題的認識
不管露在水上的冰山一角有多大，80%仍然是在水面之下，問題也是一樣。不管從表面上看來，問題有多嚴重或者壓力有多大，它僅僅是問題的表象。表象可能小到只是個小缺陷，也可能大到停產、召回。這里提到的冰山一角，其實就是二八原則，通過對20%的表象的研究，找到機會，解決80%的問題。
以上是我覺得大家對這個問題應該持有的態度。
二、G8D的背景和優點
1987年，福特汽車公司開始部署8D，解決內部過程中和在其整個北美一級供應商的問題。由于它納入了朱蘭，戴明等人的思想，此后不久，獲得世界范圍的承認和執行。
1995年，福特汽車組建跨組織的指導小組，將該過程進行標準化并建立起全球G8D數據庫系統，以避免不同區域及國家的差異。
G8D集合了團隊工作、經驗學習、魚骨刺圖、頭腦風暴、FMEA等各種工具，因此不僅僅是現在大家對其比較單薄的認識，我會在后續給大家一一展示，目前大家所接觸到得G8D，只是G8D的思路和方法，并沒有機會進入到FORD的數據庫系統，使用G8D軟件在數據庫中查詢、更新和提交。
綜上，歸納G8D作用如下：
1.G8D是一種標準化的解決問題的方法，
2.G8D是QS 9000, ISO 9000等其它標準的一部分，
3.G8D給福特，或者廣泛點來說-質量人，提供了一種共通的語言。
DO:準備G8D
1.為什么要為G8D
過程作準備。G8D的過程是很精深的，前面已經提到部分工具，后續還會繼續介紹。可能涉及大量的時間、人員和資源（通常來說，1個標準的G8D，需要90天的時間）。如果使用不適當（并不是所有的問題都適合采用G8D）將會浪費更多的時間、人力和相關的資源。
D0幫助你把焦點放在真正需要采用G8D解決的問題上，以便有效的地使用資源。
2.D0需要做什么
采取緊急響應措施ERA（Emergency Response Action)。確定是否適合采用G8D
3.緊急響應措施ERA（Emergency Response Action)
定義：緊急響應措施（ERA）確認G8D是否必要時或之前所采取的措施，目的在于保護顧客及相關的各方不受故障現象影響。那么誰是顧客？誰又是相關的各方呢？顧客是指經歷故障現象的一個人、組織或駕駛員；
受影響的各方是指將被故障現象影響的人、組織或駕駛員。
例如：
一個駕駛員由于空調問題將車開來維修，駕駛員就是顧客；處理空調保修的服務人員是相關的各方。
思考：
一個駕駛員載著他的朋友一起，由于空調問題，將車開來到4S店來找維修人員維修，請問，在此案例中，誰是顧客，誰是受影響的各方？
細化：當現場發生問題時，顧客反饋給你的可能就是一個故障現象，例如：車門打不開，空調不制冷、零件裝不上。什么原因，它們不知道，甚至并不知道是不是你的零件的問題。你不能要求你的顧客跟你清楚你們自己零件一樣了解你的零件。因此，你需要時間去了解更多的信息或者再做相關的初步調查。而在你調查這段時間里面，怎么樣來保證說不合格的件不流出到最終顧客手上，造成影響，你需要采取措施。因此，ERA有以下特點：
1、ERA是基于你手頭現有的信息而制定的措施
2、ERA可能是大到影響停止所有發運，也可能是小到什么都不用做
3、ERA可能是須立即執行的措施——你不必花太多時間去研究應急措施
4、ERA不一定是必需的，根據問題的嚴重性和顧客的影響來決定是否需要ERA
5、ERA是在成立C8D小組之前實施的，通常由監督人（對問題負責并有權解決的人）決定是否執行ERA。有時，ERA可能在量化數據收到前執行。在任何情況下都需要評估是否需要ERA。
6、有時需要不止一個ERA來完全保護我們的顧客。例如，一個ERA用來保護顧客，另一個用來保護他們免受第一個ERA帶來的副作用。
通常的ERA有哪些?
1、停產（停產了，當然沒有不合格件流出了，自然不會對顧客和相關的各方產生影響）
2、挑選（挑出合格件，不讓不合格件流出）
3、停止發貨、換貨、緊急空運物料、100%檢查等等
例如：
一個水壩上有一個小洞正在漏水，一個小孩看見后立即用自己的手指塞住水壩上的洞，從而挽救了整個村子。ERA就是：小孩用手指塞住水壩上的洞，阻止水的流出
ERA的實施和確認：實施ERA后，必須確認ERA能夠起作用。提供證據證明ERA達到了目的并且沒有引起新的問題。驗證主要分成兩塊，到達顧客面前的驗證和顧客之后的確認。
到達顧客面前的驗證主要是用來確定我們的產品是否符合設計的要求，主要方式是：
1）測試
2）檢測
3）觀察
4）關于產品和過程的質量檢查
顧客確認為顧客反饋，主要是用來確定采取ERA的件之后，原來的故障現象是否已經消除。通常使用Paynter圖可以用來確認ERA。
例如：有個零件，顧客反饋非常難裝配，由于涉及到幾個相關零件，而暫時也不知道哪個零件不合格，那么為了滿足生產，可能ERA就是對其中的某個零件進行擴孔，如從∮10改到∮12，那么在選擇和驗證該ERA的時候，可能就需要考慮擴孔后對強度、裝配定位等等是否有影響，并通過相關的實驗、或CAE分析、或者借鑒以前的經驗進行驗證，如無風險，可采取。那么采取之后，也就是實施之后，到達顧客前，我們當然需要通過檢測等方式去測量我們的∮10孔是否改到∮12，而不是∮11或者∮13，要不然不進行測量，直接送到顧客，又發現裝配不上，這個時候不僅沒有起到作用反而誤導了大家，時間也白白浪費掉了，更談不上支持生產了.OK，如果擴孔后沒問題，那么零件給了顧客之后，顧客使用新零件裝配，是否還存在難裝配這樣一個故障現象？如果沒有的話，那就是ERA確認有效。
當然，中間還會涉及到以下幾點，因情況不同，但需要注意：1.ERA理論上要求在24小時內實施；2.如果真的從∮10改到∮12，那么需要顧客的確認；3）ERA的件需要考慮增加標識，以進行區分。
綜上：我們可以看出，ERA主要針對的是顧客經歷的故障現象的消除。前面也講到了，在D0階段，我們只接到了顧客的抱怨，并不知道故障現象之后的問題是什么，更談不上原因的分析了。而由于顧客生產的壓力等各種原因，時間緊急，又不能給顧客造成損失，因此我們采取ERA，讓他們不再受這種故障現象的困擾。給我們騰出時間，去找問題和分析原因，進行后續工作。
但要強調的一點就是：不要以為有了ERA，顧客沒有抱怨了，我們就可以高枕無憂，或者舒緩后續的工作。前面ERA的細化中提到：通常由監督人（對問題負責并有權解決的人）決定是否執行ERA。有時，ERA可能在量化數據收到前執行，然后再看看ERA通常的方式。為什么要有監督人或公司高層來決定是否適合采用ERA?我們可以看到ERA通常會有比較大的影響，或者涉及到額外費用、人力和資源的投入，是不經濟的，所以我們要做的就是盡快進行后續工作，縮短ERA的時間。
由于8# sky66666 提到不清楚怎么樣使用Paynter圖來確認ERA。我結合上面的舉例，簡單說明下：從附件簡示圖上可以看出，實施之后，故障現象消除，確認有效。
Paynter圖舉例
三、G8D的適用標準:
以上我們講解了D0中的ERA，那么還有一個重點就是判斷是否采用G8D這種方法來解決問題。那么在列出具體的判定標準之前，為便于后續大家的理解，我想先跟大家明確一個概念：故障現象和問題。
什么是故障現象，什么是問題，我想大家聽起來都覺得可以理解，但是在實際操作中卻又非常容易混淆，因此會通過比較詳細的例子來給大家建立一個比較深的印象。下面給出故障現象和問題的定義；
1.故障現象是指可測量的事件或效果（它們必須是顧客體驗到的）。它表示一個或多個問題存在。
2.問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。
3.故障現象是問題的顯示
4.G8D過程區別了故障現象和問題。適用標準的大部分是故障現象。沒有故障現象，不會知道有問題。
例如：在水壩漏水的案例中：現象是水壩漏水，問題就是水壩上有小洞。
思考題：下面冰激凌的故事是來自本論壇上，在此對原作者表示感謝，在此引用只是想大家能夠更好的理解故障現象和問題。希望大家能夠在看完這個小故事后，回帖告訴我，你們覺得在此案例中，什么是故障現象，什么是問題？
香草冰激凌的故事：
這是一個發生在美國通用汽車的客戶與該公司客服部間的真實故事。有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的∶“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們為什么沒有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。“我們家有一個傳統的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。
但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。“你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發不動。但如果我買的是其它的口味，車子發動就順得很。為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就發不動，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？”
事實上龐帝雅克的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝地發現這封信是出之于一位事業成功、樂觀、且受過高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。當他們買好香草冰淇淋回到車上后，車子果然發動不動了。
這位工程師之后又依約來了三個晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事；
第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事；
第三晚，香草冰淇淋，車子發不動。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從開始到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……，根據資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。
為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的一種，店家為了讓顧客每次都能很快地取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味的則放置在距離收銀臺較遠的后端。現在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會發不動？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現出，答案應該是“蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時間。
四、G8D與8D的區別
這個問題提的很好，本來我不想講這一塊的內容，既然提出來了，我就簡單介紹一下，并概述下G8D的發展路程。
G8D相對于8D主要區別如下：
1.非常明顯，G8D相對于8D而言，增加了D0（準備步驟）；
2.G8D相對于8D而言，增加和強調了對問題逃出點的查找和控制，
3.G8D相對于8D而言，在軟件系統和全球平臺上面得到了更為全面的支持，當然，限于福特；
4.其它部分，就因人而異了，如果大家對8D理解深的話，那么G8D可以看成是在8D基礎上的深入。
為便于大家理解，我給大家講講G8D的發展歷程：
福特公司曾在早期做過這樣一份調查。調查的主題是：在質量問題的解決上，他們的時間是怎么花掉的？調查的對象是：非公司直接員工，主要是工程師、技術員、日薪制員工等。時間的劃分是：
1）過去的方式：解決問題、救火、發現一個問題解決一個；
2）現在的方式：做出選擇和決定，優化；
3）未來的方式：策劃、預防再發生
結果如下：
1.調查對象80%的時間還是在用過去的方式解決問題，救火，只有20%的時間用于優化和策劃、預防再發生；
2.80%的調查對象每天的工作是在解決問題，救火；
3.根據戴明的理論，解決1個問題所花費的時間、費用和資源約是預防1個問題所花的3倍；
4.豐田85%的時間是用來做質量策劃和預防；
結合以上，最終福特發現自身52%的問題重復發生，因為僅僅是在解決問題上投入了大量的時間，而在系統的改進和預防、以及策劃上投入時間太少。所以，整個G8D的發展過程，都是在慢慢地引導從第一種方式向第二和第三種方式投入。
前面我們已經給出了時間的使用方式的3種劃分，我們再來看看如果我們把G8D的8個步驟和1個準備步驟也按照這個劃分出來的話，應該是這樣的（如不理解，可等我G8D全部講完之后再回過頭來看）：
1）過去的方式：解決問題、救火、發現一個問題解決一個；（D2/D4)
2）現在的方式：做出選擇和決定，優化；(D0/D1/D3/D5/D8)
3）未來的方式：策劃、預防再發生(D6/D7)
所以，G8D相對于8D來說，越來越強調第2、第3種方式上面的努力，這也是為什么增加D0和逃出點的內容的原因。
五、G8D的適用準則（續）：
要求實施G8D需要同時滿足以下六個標準：
1.故障現象已被定義和量化
2.外部和內部顧客已經被確認
3.存在性能差異
4.原因未知
5.管理層致力于從根本原因層面去解決問題，并需要采取措施防止問題再次發生
6.故障現象很復雜，不可能單靠一個人的能力完成
主要重點介紹下第1點、第2點和第5點：
1.故障現象已被定義和量化：定義的話，不再重復，重點講量化。當故障現象不能被測量時，可能沒有足夠的信息和有效的理由來執行G8D，這里的測量，不是傳統意義上用卡尺來量或檢測，指的是量化,例如有百分之幾比例的故障率，或每天幾起，或有過多少抱怨或投訴等等；所以總的來說：1）量化可能來自于現有的數據，如保修，保修費用或顧客滿意度調查；2）有許多工具來量化故障現象，如佩恩特圖（Paynter)、趨勢圖(Trend)、柏拉圖(Pareto)等等
2.外部和內部顧客已經被確認：這個比較簡單，如果顧客都沒有找到的話，那就說明沒有很大的影響或者顧客不關注，在這種情況下，這里講到的只是不適合用G8D方法來解決，并不是說不解決，而是公司內部可以作為一個持續改進內部通過其它方法進行。
3.管理層致力于從根本原因層面去解決問題，并需要采取措施防止問題再次發生。為什么需要公司高層支持，前面已經介紹過，G8D涉及到大量人員、時間和資源、資金的投入。巧婦難為無米之炊，如果高層不支持的話，一個好的整改是無法進行下去的，所以獲得領導的支持非常重要。
下面給大家舉兩個例子，請大家思考這兩個案例是否適合采用G8D？
案例一：
BILL是某公司產品開發部門負責設計上掀窗和上掀門團隊的項目工程師。昨天，他的老板Marty告訴他經銷商一系列對新型841F上掀窗氣壓撐桿的抱怨。這個產品是BILL的團隊幫助開發的。這些撐桿在有些情況下有明顯的漏油，弄臟了車的內飾。BILL做了一個售后質保數據的分析，他注意到上個月氣壓撐桿在交付前的質保索賠有很明顯的增長。更仔細地檢查發現一周前似乎發生了什么--因為從那之后售后索賠數量有了戲劇性的增加。
為了找出更多線索，他聯系了多個經銷商以找出出了什么問題。所有的抱怨看起來都一樣，氣壓撐桿--原本設計成能用10年和250000KM-漏油了。BILL的老板想盡快找出原因并解決它。
案例二：
劉靜是某公司的包裝工人，有一天他在包裝某沖壓零件時，發現零件表面100%都有輕微劃痕。他擔心有風險，所以告知檢驗員劉剛，檢驗員查看了檢驗指導書，上面沒有規定該項目的檢驗標準，于是兩人找到技術部的鄭琴工程師，鄭琴查看了圖紙等技術文件，告訴沒有這方面的要求。于是劉靜將零件包裝后，發給了客戶。客戶接到該批零件后，全部使用完，沒有反饋存在問題。請問：1）以上兩個案例的敘述符合G8D的使用標準嗎？用G8D是否是最好的方法？為什么？
D0總結：前面講為什么要準備G8D的時候，我談到說G8D是很精深的，我不知道現在大家是否有了點初步的體會。盡管在講解D0部分時，我想盡量介紹的詳細，也難免有遺漏，各位的提問很好，可以讓G8D的更具有操作性。那么在針對D0部分概括如下：
D0目標：為G8D程序做好準備
關鍵任務：1）定義和量化癥狀；2）選擇ERA；3）驗證ERA；4）建立行動計劃并執行ERA；5）確認ERA；6）確定是否符合G8D應用標準；7）確認針對現有的癥狀或故障表現，是否已有G8D小組在進行整改，或已整改完成，可否合并或借鑒，或者是個全新問題，需要進行G8D整改，這個主要是為了避免資源的浪費和利用前人的工作，節省時間；8）啟動G8D過程。
D1：成立小組
在D0中，我們談到了G8D的適用標準，其中第6條：故障現象很復雜，不可能單靠一個人的能力完成。那么我們來討論一下：一個人具有什么樣的限制？
1）首先一個人不可能具有所有的資料、技能和經驗；
2）由于工作職務的限制，一個人不可能得到所有的資源等等；
我想這兩點很容易理解，那么這就是我們為什么要建立小組的原因。
總結如下：為什么要成立小組？D1 為G8D過程的真正開始。D1的目的是成立一組具有所需技能和工作激情的人員來解決問題。極少有一個人都具有所有需要的資源、資料和技能來解決一個復雜的問題。一組合適的人員能夠包括解決問題所有必須的資源和必要的個人技能小組成員必須具有共同的目標。D0中提到的是G8D是否適用的問題，請注意，關鍵是“適”，是指合不合適，并不是說不能采用。確切的來說，所有的質量工具都是相通的，更多的情況是哪種更合適的問題。
1.針對G8D是否由誰來要求啟動的問題，我想主要分成兩塊：1）自身啟動，就是說，自己評估覺得需要這種工具和方法來解決問題；2）客戶要求；
2.下面重點談下客戶要求：我想作為供應商質量人員，大家一定深有體會，一般情況下，尤其是汽車廠，客戶都會要求按照G8D，或者他們公司指定的工具或格式提交報告。而我們可能覺得說，有些問題根本沒有必要，比如說一些很小的問題，或一眼就能看出原因的問題。這個時候，大家都會很反感，認為是形式主義。這就形成了顧客和供應商之間的矛盾：報告晚提交或者報告不合格，然后重復提交。解決的方法同樣是換位思考。那么請問，如果你是顧客的話，出了問題你會關注什么？
1）當然是在你解決問題的時候，拿什么樣的文件給我，支持我的生產，保護我不受影響；2）真正找到原因并采取措施解決；
3）采取的措施確實是有效的；
4）不要再出相同的問題了等等，那么這些其實就暗合了G8D的思路對嗎？G8D里面有ERA、ICA、ROOT CAUSE and escape point、PCA、預防再發生等等。所以顧客真正關注的是你到底有沒有按照這種思路去處理這些問題，而不會去管問題的大小。因此，如果是顧客要求G8D，它希望的是你能夠以G8D的思路去處理這些問題，盡管有些問題非常簡單，可能不適用，但是顧客要你有這樣一個思考的過程。那么這種思考的過程就會反映在G8D報告里面。所以，我的理解是：顧客很多時候要求你提交8D報告，不一定是要你非得大張旗鼓的成立小組，搞得轟轟烈烈。它只是要你按照這種思路去做，并以G8D報告這種共通的語言展示出來。這樣才能讓他們消除顧客的擔憂（即關注）。我不知道這樣解釋完之后，明白怎么做了嗎？
針對檢查表：我想這是個輔助工具，類似于APQP過程中階段性的評審。是為了便于新手更好地評價自己的工作，待對G8D理解深了之后，在做得時候就已經考慮這些問題了。所以暫不詳細解釋，在G8D講解完成之后，我會介紹如何評審G8D報告。
一群人和一個團隊的區別：
在講其它事宜之前，我想先和大家一起明確下：一群人和一個團隊的區別。這是非常重要的，因為根據我的經驗，在成立小組的步驟，大家都覺得比較簡單，因此沒有重視起來，結果往往是一大群人，而不是一個團隊在解決問題。
一群人是由帶著共同目標的個體所組成，但是他們可能獨立的工作，他們之間互不影響，也沒有相互協作：（舉例來說，在圖例中可以看到一組劃皮筏艇的人正劃著自己的船去完成自己的穿過河流的個人目標）
一個團隊由一些作為一個整體的為共同目標而在一起工作的個體組成。團隊成員用相互幫助和相互協作的努力來達到目標（舉例來說，在圖例中可以看到一對劃手的團隊，那些劃手為了達到穿過河流的共同目標而操作著自己的漿，像一個整體在工作一樣）
整個G8D的過程依賴于成員的組成、共同努力、成員之間的工作關系和團隊的專門技術。團隊與一組人相比，能更快更好地解決復雜問題。一旦一個G8D小組成立，并遵循一定的指導方針（包括選擇團隊和團隊成員職責），團隊能夠取得非常大的成功。
選擇團隊成員時應考慮的問題：
1. 限定成員人數在4到10之間。少于4個成員將不能帶來足夠的創新。而當團隊成員超過10個時會產生人際關系難協調問題，并且很難達到一致。
2. 選擇具有合適技能、知識、資源、權利等的成員來解決問題。確保代表了顧客的觀點以及確保團隊成員了解他們被選中的原因。
3. 選擇合適的成員構成。不要從同一個部門里挑選所有的成員或者不要挑選有相同工作職責的成員。成員有著不同的閱歷和才能，這使得成員們可以從不同的角度來考慮問題。
4. 當需要時改變小組成員。在不同的時候會需要不同的專門技術人員或者信息，當必要時，允許根據需要增加成員或減少成員。
思考題：
還記得BILL和他的811F氣壓撐桿問題嗎？遵循G8D專家的建議，BILL正在組建一個G8D團隊來解決問題，他要求了部門里的6個具有豐富氣壓撐桿設計知識的工程師參加團隊。自氣動撐桿設計以來，每個工程師都參與了氣壓撐桿的測試，而且這些工程師有著從8個月到7年不等的經驗。
請問：這種選擇合理嗎？為什么？團隊職責和小組角色：
1.G8D小組一旦建立，小組成員需要高效率地工作
2.G8D過程依靠每一位小組成員的努力來達到小組的目標。每位小組成員扮演一個角色。
3.角色不是特指某個人，而是指要行使的職責
4.會議中的角色互換會導致混亂
5.G8D小組共有六種角色：支持人、負責人、時間管理員、抄寫員、協調員、成員
6.角色可以兼任
每個角色應該集中在它的功能上而不是成員個體。這可以幫助團隊致力于過程并保持高效率的工作，而不會因為成員之間個體的差異而受到影響。下面詳細解釋下每種角色以及他們的職責，給大家做參考，熟悉的可以略過；支持人：有權制定（和執行）關于臨時措施、永久措施和預防措施的人。它在整個過程中做支持團隊解決問題的努力。
1.制定優先計劃、
2.指派人成立小組
3.協助清除各組織間障礙
4.創造授權的環境
5.回顧階段問題評審表和問題清單
6.授權驗證小組意見和建議
7.支持小組
8.提交報告
9.參加第一次G8D會議，解釋需要做什么以及期望
負責人：團隊負責人是一個在整個G8D過程中負責領導團隊成員的人。這個人有領導能力和人際關系的技能
1. 領導團隊完成G8D目標
2. 擔當團隊事物的管理者
3. 與團隊一起規定目標和任務
4. 詢問和總結團隊成員的意見
5. 提出會議和團隊活動的議程
6. 主持會議
7. 對G8D過程提出問題（不提供答案）
8. 依照已制定的團隊效力方針管理團隊
9. 協助支持人
時間管理員
1. 為每個議程項目分配時間
2. 對照會議議程監控會議進展
3. 監控團隊和G8D過程時間利用
4. 計劃議程的時間調整
抄寫員
1. 記錄負責人講話紀要
2. 在會議上重述和記錄團隊的決議
協調員
協調員的主要任務是幫助團隊處理人際關系問題，比如解決沖突、達成一致意見（當合適時），處理消極的小組行為等等
1. 與團隊一起解決沖突
2. 確保所有的團隊成員都有機會做出貢獻
3. 團隊維護
4. 團隊建設
5. 指導團隊成員如何在保持個人自尊的情況下一起工作
6. 指導支持人、負責人和團隊成員如何提高效率
7. 幫助團隊提出效率指導方針
8. 對團隊的成績反饋意見
9. 幫助團隊應用決策制定方法、創造方法等，但是在決策制定的時候要保持中立
成員：
成員是那些因為自己的閱歷和知識而被選中參加G8D團隊的人。他們是主題專家，在團隊可以不履行其它的職責。在G8D過程中，團隊成員可能會改變。主要職責是進行調查工作。
團隊的運作程序。除支持人的支持，團隊角色的劃分等的幫助外，合適的團隊運作程序在輔助團隊高效率工作上也起了很大的作用。運作程序幫助減少一組人相互影響時發生地人際關系問題。這里主要講團隊運作程序的基本因素。
1. 為團隊工作建立基本規則
在團隊工作的時候，基本規則是每個人應該建立起的共同認識。在第一次開小組會議時，就應該建立起來基本規則，并且保證每個人對基本規則取得一致意見。所有的團隊成員應該遵照基本規則。例如：定期的會議時間、共同的整改目標確認等等
2. 分派任務、維護和過程監控
團隊傾向于關注任務，而忽視了維護和過程監控，這會負面影響團隊的效率。例如：大家會關注是否完成了任務，而對于完成任務中使用的方法是否恰當以及完成的結果是否合格。分派任務是團隊的事物計劃。當會議目的一確定它就開始了。比如，當你開車去商店時，任務是汽車從A點移動到B點；在維護階段，參與者關注:會議、自身及其它團隊成員，以及他們之間是如何聯系和協作的。比如，在會議開始分派任務時，需要每個成員考慮是否存在困難，需要什么樣的支持，需要提供哪些基礎的硬件。維護團隊，讓團隊把注意力放在正在完成的任務上，就像正常的汽車維護，目的是為了確保汽車能從A點行駛到B點。過程監控和反饋。團隊檢查他們如何工作并取得了哪些進步，并考慮技術和人員的技能，以確保整個過程能順利進行。
3. 交流技巧
以下的交流技巧對團隊的效率很關鍵：聆聽、演講、提問和解答、結合自身經驗和實例為團隊工作建立基本規則。
這里講到的基本規則，其實就類似我們經常談到的“沒有規矩，不成方圓”，說難聽點，就是“丑話說在前頭”，在這里，指的就是我們在進行后續工作之前，首先應該基于1個什么樣的前提。因為我們知道G8D是個小組的工作，如果在小組工作之前都沒有一個基礎統一的認識的話，后續的工作中，你就不得不花費大量的時間在協調由于每個人理解不一致而造成的分歧和爭議上，甚至直接影響到整改的效果。通常，我們是在第一次小組會議的時候建立規則，各位想想，如果把G8D整改作為一個項目的話，通常在第一次會議上都會談些什么內容呢？前面談到D1是整改工作真正的開始，因此可以把它看成是啟動會，OK？
主要建立的基本規則如下：
1.每個人理解并清楚知道哪些是可接受\不可接受的行為。例如：雖然加入了這個小組，但是不積極參與和配合；或者找借口（沒有時間）等等；
2.每個人都清楚自己期望的是什么。例如：多長時間完成整改，達到什么樣的效果，費用的控制等等；
3.不僅僅是解決問題，而且要預防再發生，不能因為整改而帶來新的問題。
4.開這個會的目的是什么？
5.后續定期會議的時間、地點和要求等等。
D1 成立小組總結：
在D1中，會涉及到很多管理學的知識和做法，內容太多，在這里我無法一一介紹，但如果大家有什么疑問，可以提出，我會針對性的進行介紹。
下面，對整個小組成立的流程可以大致歸納如下：
輸入：G8D過程啟動（適合采用G8D）--確定支持人--確定負責人--確定小組所需要的技能和知識--選擇小組成員--建立小組目標和角色分配--建立小組的基本規則和工作程序--輸出：小組成立
D2 描述問題
在開始講描述問題之前，我想跟大家一起看下面的例子，思考一個問題：為什么要描述問題？這是A公司生產部門某員工反饋給總經理的原話：B鈑金件總共有4序模具，現在B件出了問題。如果我們不能很好的處理這個問題，顧客將取消該訂單，而我們將會受到重要的影響，因為不只是B零件訂單的問題，而是該客戶所有的訂單都將取消。而我們公司就靠該顧客的訂單養活。問題件是在第4序模具中發生，前3序模具零件都OK，第4序是我們的噩夢。在第4序生產時，前150件都是好的，但是從第151件開始，問題出現了，零件開始表面嚴重劃傷。于是工人不得不將第4序模具從沖床上卸下來，然后拆解，重新裝配，再裝模生產。然后又開始前150件時候是好，之后零件劃傷，問題再次出現。
但是這個問題僅僅是在第2部沖床上（新購買）才會出現，使用老的沖床又沒有問題。由于我們公司工人工資是計件算，而新沖床速度快，效率高，而老沖床效率低，所以工人都喜歡使用新沖床。同時，我們目前使用的是便宜的潤滑油。我們知道我們應該使用較貴的潤滑油，但是以前我們使用便宜的潤滑油也沒有發現問題，另外便宜的潤滑油可以回收重復利用，而較貴的潤滑油是無法回收的。
我們找到了質量部門負責人亨利，亨利覺得是鈑金原材料的變差。但我們要求他去提供證據來證明他的說法，但他說那是工程師的工作，不是他的職責。每次我們反饋問題，他都是抱怨原材料有問題，事實情況是亨利的前妻在那家原材料廠上班。但不管怎么樣，我們都得想辦法解決。不幸的是，截止到目前為止，我們的人沒有盡他們的努力去解決，亨利就是其中之一，盡管自從問題一開始，他就抱怨原材料變差。
首先我們來看下：故障信息一般都是由顧客或者受影響的各方反饋的，而對于他們的反饋，一般都有什么特點呢？前面我已經舉了一個例子，一般來說，具有以下共同的特點：只是談他們的感受或故障現象，不專業，亂七八糟等等。比如說：空調制冷效果不好，難裝配、包括前面談到的香草冰淇淋的例子等等。
再舉一個生活當中的例子來說：你頭痛，然后你去看醫生，醫生不可能直接給你開出藥方或者安排手術等等，他們都會先跟你了解你的一些感受和信息，比如什么時候疼、睡得怎么樣、都吃了什么等等，之后安排一系列的檢查：抽血\CT等等。你能想象一個醫生就僅僅憑你一句頭痛就直接開藥嗎？這樣的藥你敢吃嗎？
那么，針對質量問題的解決也是一樣，你需要能夠從顧客或者受影響的各方反饋的亂七八糟的故障現象或者感受中，找到真正問題的所在，之后再去針對性的分析原因和采取措施，達到解決的目的。我們不能要求我們的客戶反饋的信息是多么的專業和準確，我們能做的就是對于得到的信息進行篩選和確認，找到我們改進的方向。
所以，為什么要描述這個問題？
1.作為一個有效的問題解決者，在你選擇解決方案之前，你應該對發生的問題作最深入的了解。
2.D2驅動了G8D的其他步驟，因為在D2中，將問題清楚并客觀的陳述會使問題最終得到有效的解決；
3.D2階段將幫助你盡可能的準確定義問題，使G8D小組將工作焦點和重點明確，在D2階段的任何不清楚和不準確問題描述都會導致小組得到錯誤的原因和采取錯誤的修正行動。在介紹怎么描述問題之前，首先我需要給大家引入一個重要的概念：觀測和結論
1.一旦一個結論達成，大多數情況下，大多數人很難或者說根本不會去重新審視事實情況（即觀測）。
2.從觀測到結論，就像是一條單行道，我們很難或者沒有時間和辦法回頭；
3.作為一個有效地問題解決者，我們必須非常清楚我們站在事實（觀測）和結論的哪邊，如果要從觀測得到結論，我們需要非常小心和謹慎。
下面介紹下觀測VS結論，大家自己看下，應該都能理解，好好想想，在后面開始描述問題的時候會很重要，大家看看自己是否都犯過類似的錯誤。
觀測：1）可觀察的到，可量化；2）準確性高3）因為是一系列事實，所以不會引起爭論；4）通常表達是：what\who\when\where\how big（數量或比例）;5）后果是什么，影響有多大；6）第一步需要做的；7）通常不重視觀測，也不關注；8）舉例：TOM負責的問題，問題百出，相對別人進展太慢；9）D2的功能10）后果/問題；
結論：1）通過推理得出；2）準確性不高；3）除非得到驗證確認，或者爭議較大；4）通常表達：why；5）原因是什么；6）第二步做（晚于觀測）；7）重視程度高，回報率高；8）舉例：TOM很懶、生病或者能力不夠；9）D4功能；10）原因
我之所以沒有引入觀測和結論的概念，主要考慮是：
1）說明描述問題的重要性，D2將直接影響到D4，或者說決定整個問題解決的成敗；
2）給大家展示G8D中D2和后續D4的聯系和邏輯性；
3）讓大家思考怎么樣從D2中的觀測演繹到D4中的結論：驗證。
前面談到了為什么要進行問題描述，同時引入了觀測和結論的簡單介紹，主要是為了便于大家理解，下面我們回到D2，問題描述：怎么樣去描述問題？
要描述一個問題，你需要：
1.對問題進行陳述；
2.對問題進行描述；
每一步都幫助你準確和全局地認識你試圖去解決的問題。
對問題進行陳述：問題陳述應該是簡單、簡潔明了的陳述，它確定了發生問題的對象及這個問題的缺陷，但引起這個問題的原因不確定。
對問題進行陳述的目的如下：1. 保持對團隊的關注；2. 縮小尋找根本原因的范圍；3. 作為問題描述的開始點；
對問題進行陳述的兩個步驟：
1.需要識別目標對象和缺陷（問“什么出現了什么問題”）“出現了什么問題”是缺陷。“什么”是目標對象
2. 用多次問“為什么”的技巧，定義發生問題的對象是什么，及其相應的缺陷到底是什么？多次問“為什么”直到不能肯定回答，直到你不能回答的最后一個對象和缺陷就是問題陳述
再三地問“那個對象為什么出現那個缺陷”的過程稱為多次問為什么技巧。
目的：
1）將焦點放在單一根本原因引起的單個問題上；
2）依靠現有的數據，讓你能更接近根本原因；
3）確認以了解引起問題的原因是否是不知道的。
至于WHY的程度的問題，以及理論怎么和實際結合，以便更有針對性問題，在前面我已經談過，這里不再重復。
以上是對于比較簡單的單個問題的陳述，但是在現實中，我們經常碰到的情況是：1個故障現象包含多個問題存在。這個是我想談到的重點；
1. 問題來自多個原因；
2. 問題解決的最好方法就是每次解決一個問題；
3. 復雜的，多種或者含糊不清的問題應該分開解決，區分次序并每次解決一個問題；
4. 目的就是為了把問題癥狀轉變為對問題的陳述。
分解問題的方法和步驟：
1. 回顧現有數據，確定是否有多個問題存在；
2. 分解問題和按次序對他們進行排序（帕拉圖）；
3. 決定哪一個問題優先解決；
4. 決定怎么去解決其它的問題；
你和你的G8D團隊應當將問題分解及設置優先順序，并反饋給支持人或上層，以便上層決定是增加1個G8D小組或指派人來解決其它的問題。一些工具可以輔助我們去進行分析，比如帕拉圖、因果矩陣圖等等，這些工具可以幫助我們識別經常出現的問題，但是需要注意的是：頻度數不是考慮的僅僅1個因素，當設置優先權時，嚴重度、緊急度已經問題的趨勢和成長變化也需要綜合考慮。以上是針對對問題進行陳述，大家也已知道問題陳述是問題描述的一個起始點，現在這個起始點有了，下面我們開始對問題進行描述。
對問題進行描述
1.問題陳述提供基本事實，但是詳細的問題描述提供找出根本原因的細節.
2.需要具體描述缺陷，包含四個要素：問題是/不是什么、問題發生在/不在哪里，問題什么時候發生/不發生，問題有多/多不嚴重。
3.利用”是/不是”工作表來追蹤問題描述的細節,縮小研究范圍
解釋如下：問題描述確定了問題的范圍，主要通過問題是什么和不是什么，但可能是什么來確定。總體來說，問題陳述告訴了你最基本的事實，但是詳細的問題描述給了你找到根本原因的細節。問題描述實質上是澄清問題陳述過程的輸出。通過什么、哪里、什么時候、有多嚴重來進行完善和補充，我們通常把它稱為“是/不是”技巧。問題描述中細化的信息正是后續進行根本原因分析和驗證的基礎，通過“是/不是”技巧，結合相關的排除和驗證，可以大大縮小問題根本原因的范圍。
通常情況下，在進行問題描述步驟的時候，
第一步，就是問自己以下問題：問題是什么或者不是什么；問題是在哪里發生或者不是在哪里發生；問題是什么時候發生或者不是什么時候發生；問題是多大或者不是很大。
那么以上這些問題的答案，都是事實信息，也就是前面我們談到的觀測結果，通過這種技巧，可以很大程度上，讓大家都關注事實，而不是跳到結論上去。只有這樣，才能避免我們過早地做出錯誤的結論，導致后續錯誤的工作方向。前面SKY66666提到說不是很理解"是/不是"檢查表，其實可能大家把它給想深了，說白了，”是/不是“檢查表，就是用來輔助問題描述而設計的一張表格，大家在上面填空就OK了。
關鍵是要理解這張表格的作用：1）提供基礎信息，為根本原因分析做基礎；2）縮小問題的范圍。也正是因為以上兩點，所以它的重要性不言而喻。其實，在我們日常的生活中，已經在用這種方法，只是我們沒有去總結出來罷了，下面我給大家舉個例子來進行說明：你晚上回家打開門，然后開房間走廊燈開關，但是燈不亮。你會怎么辦？你可能會檢查家里"類似的電器"。如果電器正常，你就已經縮小了問題的范圍（房門內走廊燈可能壞了）。如果說電器不正常，你會怎么辦？你可能還會試下其它電器或者檢查保險絲，或者看看鄰居家的燈是不是亮的。那么你做的每一步，都是為了問題的解決而縮小研究范圍。
在以上的例子中，你應用了問題的描述過程，在大多數情況下，我們都在自動地應用這個過程而不自知。這個就是是/不是檢查表的例子，幫助你去發展問題的描述及理性的組織信息。問題描述事實上是缺陷的描述，不分析問題的原因。根據你現有的信息，是/不是檢查表中的“是”就確定了你的問題到底是什么，而“不是”的信息就幫助你縮小了調查的范圍。當你確定“不是”的信息時應當：
1.僅包含事實，不要馬上作結論；
2.尋找類似的對象（外形、成分、組成、功能等相似的對象）
3.每一項至少確定一個“是”，一個“不是”的信息；
4.從現有信息中獲取盡量多的信息。
所以綜上：是/不是工作表：
1）描述了缺陷的范圍和程度；
2）僅包含正確的信息；
3）在D4中被用來找原因；
4）是解決故障過程中觀測階段的一部分；
下面附一張是/不是工作表，給大家加深印象（D0中氣彈簧例子）：
以上就是D2部分的內容，大家看看還有什么疑問？最后，請大家思考一個問題：問題可以分類嗎？怎么分類？
我們天天在喊著說這個問題，那個問題，那么問題真正是什么呢？在D0中，我已經給出了問題的定義：問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。這里不再重復。那么問題能不能分類呢？我想大家的理解都是一樣的，可以分類。我們經常把我們接觸到的問題按照發生地點（售前、售后等）、嚴重度（嚴重、一般、輕微等）、發生次數（偶發、第一次發生、重復發生等等），責任歸屬（客戶問題、運輸問題、供應商問題）等等進行劃分。上面大家也給出了很多分類。那么這些劃分看似合理，也給我們的工作帶來了很大的便利，但實際上真的是這樣嗎？？以上的這些劃分，真正涉及到問題的本質嗎？
我們能不能換個角度來思考這個問題呢？
1.我們都知道，任何事物都是發展的。那么，對待問題，是否也能用一種發展的眼光來評判呢？
2.問題的定義中很關鍵的一點是：偏差，那么結合SPC（統計過程控制），變差的來源是什么？普通原因和特殊原因造成的。那么這兩種原因分別造成的變差有什么特點？這些特點是否也就是問題的特點呢？
我想，大家經過以上的思考，應該能夠順利地得到以下的結論：
問題情況有以下兩類：
1.變異引起的情況（change-induced），即特殊原因造成的問題。
變化引起的問題情況是指那些產品或者過程偏離了性能的期望標準水平的情況。性能方面的變化可能是逐漸發生的，或者突然發生的，也可以是間歇、不可預料或者不穩定發生。
2.從未滿足要求的情況（never been there）即普通原因造成的問題。
從未滿足要求的情況是指那些有新事物的產生或者所期望的或計劃的性能水平一直沒有滿足的情況。
所有的問題都可以歸類于這兩種類型的一種。你如何確定根本原因可能取決于你遇到的問題類型。從未滿足要求的情況可能不會做比較（對比）分析。
為使大家更直觀地了解，附圖如下：
D3制定并實施臨時措施（ICA）
1.什么是ICA
ICA（臨時措施）可以是任何方案，保護顧客免受一個或多個問題的故障癥狀影響。
1.針對故障現象或問題
2.在實施前驗證有效性
3.在實施過程中受監控
4.需要文檔化
5.將要被永久糾正措施（PCA）取代
6.增加過程/操作的成本
7.G8D中唯一可選的步驟。
2.為什么要制定ICA
ICA幫助在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。實施ICA時：讓G8D小組有時間找到問題的根本原因，保護顧客免受問題的影響，從時間、質量和成本方面來控制問題，ICA在永久糾正措施（PCA）執行前把內部和外部顧客與問題的影響隔開。
ICA與ERA的區別：
ERA選用的時候，我們獲得的信息很少，只有故障現象，而當采取ICA的時候，我們已經有了D2的調查基礎，我們已經知道了問題是什么。因此，可以這樣來理解：ERA針對的是故障現象，ICA針對的是問題。
需要注意的事項：G8D中唯一可選的步驟：這里指的是當ERA能夠確保起作用，而經濟性等等又可以承受的情況下，可能不再采取ICA，而一直用ERA來支持到原因分析和到采取永久措施，被永久措施取代。所以，有些時候，我們的ICA可能沒有。
開發ICA的四個步驟：選擇ICA、驗證ICA、執行ICA、確認ICA
第一步：選擇ICA
如果需要ICA，需要選擇最好的ICA，選擇ICA時：建立選擇標準、分析執行ICA的好處、分析執行ICA的風險、選擇能夠最佳平衡利益和風險的ICA。
實施的ICA必須保護顧客并且不會產生新的問題。單獨一個ICA可能不夠。可能需要采取一個以上的ICA以完全保護顧客
第二步：驗證ICA
ICA是保護顧客的任何行動。但是，在執行ICA前需要驗證ICA能夠起作用。當驗證ICA時；在執行前，證明ICA將防止顧客免受問題的影響。提供前后的比較證明ICA將不會產生任何新的問題。驗證的方法：相關的試驗；ICA和類似證明有效的措施之間對比；評審設計發布前的文件。如法規、程序、圖紙和規范等，以確定是否導致其他問題出現可能時，進行試運行。
第三步：執行ICA
遵循PDSA管理循環。管理循環中的步驟是：計劃-決定哪些措施必須在目標完成日期前完成以達到目標。做-執行計劃，監測-記錄執行的結果。行動-評估結果。
第四步：確認ICA
執行ICA后，需要進行效果跟蹤ICA。效果跟蹤ICA是否滿足要求并且沒有產生新的問題。效果跟蹤有兩種形式：顧客之前效果跟蹤。在成功驗證之后，生產者的效果跟蹤。包括試驗、觀測、和其他質量檢測。顧客效果跟蹤。來自于顧客的證明ICA正在起作用的證實。
由于前面大家已經有了ERA的基礎，所以在這里我寫的比較簡單，大家如果有問題可以提出一起討論。需要大家去思考的是：驗證(verify)和確認(validation)的區別?
特殊的異常問題用8D方法解決比較好。
持續的異常問題用6Sigma方法解決比較好。
8D側重找出制程異常，針對異常下對策，最終標準化解決問題
6sigma側重提出變革性的改善方案以提升產品的產出良率，即先通過DOE驗證找出最佳的變革方案，然后再實施該方案，通常用的方法是DMAIC，即Define，measure，analyze，improve，control。這個可謂是目前品質改善界最高級的方法，也是本網站所要努力推行的方法。wandle這邊已經幫我講解了一部分，補充如下：
我說的是：你如何確定根本原因可能取決于你遇到的問題情況類型。
如何確定根本原因指的是尋找解決根本原因的方法和思路。所以我談到的是：尋找根本原因的方法和思路會因問題類型的不同而有所區別。基于這個，才有129#給大家提出討論和思考的問題：針對上面的兩類問題，分別有什么比較好的思路或工具來解決呢？
第一類問題：變化引起的問題，即特殊原因引起的問題，我已經給出了變化引起的兩種圖例。漸變和突變（也包含了間歇性：有時合格有時不合格）。那么針對這類問題，大家需要注意的一點是：它曾經或者間隙性達到過合格，也就是說，整個的工藝或生產過程是具有滿足要求的基礎的，也可以近似說普通原因的影響較小。那么在這種情況下，我們可能會去監控一段時間的生產過程，記錄各種參數或者進行尺寸測量等等，通過合格與不合格時的各種參數進行比較，找到變化點，再分析造成變化的原因，消除這種變化，達到合格。
所以針對變化引起的問題，我們經常采用的一種方法就是對比分析。那么G8D思路是比較適合解決這一類問題的。
第二類問題：從未到達過的情況，即普通原因造成的問題。我也給出了圖例，從圖例中可以看出，它的過程是比較穩定的，但是達不到要求。大家可以去看看SPC中普通原因都有哪些：設備本身、設計本身、工藝本身等等。這種情況，為便于大家理解，可以稱為是：先天不足。舉個例子來說，1個零件，鹽霧試驗要求960個小時，而實際表面處理工藝是鍍白鋅，做得好點也就達到96小時。那么在這種情況下，不管你再怎么努力地去查找鍍鋅過程中的問題，提升鍍鋅的工藝水平，做好監控，有用嗎？同理,設備的精度也是一樣。
所以針對從未達到過的情況，我們工作的思路和方向可能是去評審設計是否存在問題，工藝設置是否合理，設備精度、材料本身是否滿足要求等等，而不適合去進行對比分析。
所以針對從未到達過的情況，我們可以考慮采用6-sigma的方法來解決。
再次建議大家去查看SPC中對于普通原因和特殊原因的介紹。最好能夠完整看完一遍，我相信看完后，大家都能夠自己找到答案。
前面我們從D0介紹到了D3，談了這么久都還沒有真正開始原因分析，可能大家都有點急了。但是我想講的是，這是非常重要的，別忘了不管是開發也好，質量也罷。大家在開始學習或者實際運用中都要有以下幾個基本的規則和理念：
1. 第一次把事情做對；
2. 團隊工作；
3. PDCA/PDSA循環；
這也是我為什么花這么多時間詳細介紹每一步，并引入各種相關的概念的原因。SKY66666曾問到說，是不是我參加的G8D培訓有這么詳細的。我的回答是：沒有。而我對于G8D的理解也是隨著其它方面的學習而逐步加深的。
通俗點來說，每個人的學習就好比是鉆井探礦。可能一開始大家想到的是怎么樣越鉆越深，這點沒錯，但是等到了一定程度；你還需要做更多。如果你還想鉆得更深，你需要加粗你的鉆頭，去學習更多的東西。觸類旁通，融會貫通。只有這樣，你才能在別人理解的基礎上更上一層樓。所以，當你覺得學某種東西到感覺進步越來越小的時候，可能你要選擇暫放一下，有意識得選擇與他相關的東西開始學，以突破瓶頸，超越別人。
下面我們開始介紹G8D里面最重要的一步，定義和驗證根本原因和問題逃出點。
D4定義和驗證根本原因和問題逃出點
1．為什么定義和驗證根本原因？這個大家聽起來感覺有些廢話，而實際在質量整改過程中卻不斷地犯著同樣的錯誤，相信大家看過很多的質量整改的報告，非常遺憾的是，很多情況下，大家看到的根本原因是：工人操作失誤、漏檢。這些真的是問題的根本原因嗎？
為什么要定義和驗證根本原因？找出根本原因是解決任何問題的最重要部分。
確定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效，因為：
1)不用一個接一個地制定“快速解決問題的方法”。
2)不必浪費時間在危險的控制上。
3)不必常常重新建立顧客滿意度。
4)可以一勞永逸的解決問題。
我們一直在追根本原因，但是我想請大家思考一個問題：什么是根本原因？
大家經常混淆G8D過程中大家討論的不同類型的原因。在G8D里，把原因分成以下三類：
可能原因：任何原因，在因果圖(魚骨刺圖)上描述一種結果可能發生的任何原因
最有可能原因：以可得到的數據為基礎，它可能最能解釋詳細的問題描述
根本原因：一個被驗證過的，可以解釋問題的原因，最好能夠故障再現。
那么如何確定根本原因呢？通常情況下，確定根本原因有以下四個步驟：
1）回顧問題描述
2）完成變化-引起情況的比較分析
3）制定潛在的理論原因
4）確定最可能原因
驗證了最有可能原因后才能得到根本原因
第一步：回顧問題描述
為了確定根本原因，首先回顧問題描述。問題描述是根據什么、哪里、何時和多嚴重來描述問題的。所有的資料必須在根本原因確認前收集。必須確保問題描述是真實的。
第二步：完成比較分析
在問題解決工作表的比較分析部分不同欄里列出所有的差別。如果是變化引起的問題，根本原因一定是一個或多個已經被確定的相關變化的結果。現在還沒有從觀測階段向前移動。在比較分析中的任何信息必須是事實，不能是意見。
第三步：制定潛在的理論原因
用頭腦風暴法---制作魚骨刺圖。問“變化如何引起這個問題”對一種變化至少列出一種可能原因。在工作表上單獨列出每一個可能原因，列出每一種可能性，不論有多奇怪或多不可能，先從最簡單的一個變化/一個推測開始，要明確，不要使用質量差或不工作等一般性的詞語。第四步：確定最可能的原因
需要一些檢驗方法來排除一些潛在的理論原因，并確定最可能的原因，為了篩選這些理論原因，我們需要把它們拿來試運行。試運行就是測試每個理論原因是否能夠解釋發生了什么，從而引起了這個問題。它不是對將來可能發生的一種解釋。
由于以上內容在前面已經介紹過了，所以在這里大家看起來應該比較簡單，就不詳細介紹了，如有問題，請提出來，我會詳細解答。
驗證根本原因：確定了最可能原因后，驗證它造成了問題。驗證是用來確認最可能原因作為根本原因所需的直接證據，只有經過驗證的原因即為根本原因。驗證可以主動和被動進行，被動驗證是通過觀察進行
1）在沒有改變時，觀察根本原因的存在
2）如果不能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。
主動驗證通過改變根本原因的變量來完成。可能有很多個被驗證的根本原因。建議的做法是被動驗證和主動驗證同時進行，例如，通過觀測（被動驗證），找到存在問題的零件，確認前面確定的原因是否存在，如不存在，那可能不是根本原因，如存在，通過改變確定的原因（主動驗證），確認問題是否消失，如不能消失，那么可能不是根本原因或者不止一個根本原因。接D4 定義和驗證根本原因和跳出點。
以上談到的都是關于根本原因的內容，大家都比較容易理解，所以沒有完全展開。下面重點介紹逃出點的定義和驗證。在具體解釋之前，需要先給大家介紹幾個概念。
控制系統—一個用來監控產品/過程以確保符合質量要求的系統，包含責任人、操作程序和相關資源。例如工裝管理程序等，在一個控制系統中，對于檢測的產品或過程可能包含1個或多個控制點；
控制點—在控制系統中的某個點（也有可能多個點），用來確保在該點的產品或過程滿足（特定或細化）的質量要求。例如工裝管理程序中的對模具入庫的點檢控制。
逃出點—離根本原因最近的控制點，在該控制點應該可以發現該問題，但是沒有。
為便于大家理解逃出點的概念，下面給大家附張圖片：
從這張圖片我們可以這樣簡單理解，4個氣壓表相當于是一個控制系統，來監控每段管道的密封性，有4個氣壓表，代表4個控制點，當管道泄露時，管道上有小孔是根本原因，那么離根本原因最近的控制點，也即第一個氣壓表，就是逃出點，在這里就應該發現并采取措施，防止繼續往下傳遞。管道泄露后，4個表雖然都可以反映出來，但是請記住是最近的那個。放到我們的生產過程中去的話，也就是上道工序的不良品，應該在上道工序就發現出來，而不是往下傳遞。后續的工序雖然也有可能被發現，但只能作為彌補，而不是這道工序本身的主要作用。
以上是為了便于大家理解而引入的控制系統、控制點和逃出點的簡單介紹，不知道大家是否明白了。
可能大家都碰到過SQE說過這樣的話：
1. 我不管你采取什么樣的措施，怎么控制，我要求的是到我這里的產品都是合格的。
2. 在你出問題的地方，不是有某某某的檢測嗎？為什么檢測沒有檢測出來，仍然流到我這里？你們到底有沒有檢測？
所以，大致可以這樣理解，根本原因針對的問題是：不合格產品怎么生產出來的？而逃出點針對的是：不合格品是怎么流出來的？因此，針對逃出點，也是不可忽視的,同樣需要進行相應的確認和驗證。
1、確定和驗證問題逃出點。
2、確定了根本原因后，需要確定問題出點
3、探討問題是怎樣逃出而到達了顧客
4、回顧過程流程圖 ，集中在過程中根本原因發生地點
5、確定是否存在能夠監測到問題的控制系統或控制點
我想分析完后的結果不外乎以下兩個方面：
1. 沒有控制系統，那么在這種情況下，必須增加控制系統。 比如說根本就不進行控制和檢驗等；
2. 有控制系統，但是控制系統存在問題，不能準確識別或缺少某些控制等。在這種情況下，改進控制系統必須成為故障解決方案中的一部分。比如說：1.對于某個尺寸，以前沒有識別重要性，沒有關注和檢驗，那么就需要在檢測項目中增加該尺寸的檢驗；2.自動檢測設備識別率不夠等
前面已經介紹過逃出點的定義：逃出點—離根本原因最近的控制點，在該控制點應該可以發現該問題，但是沒有。所以，首先應該具備控制系統和控制點，以上的兩種情況如果存在問題，應該先完善起來。
3. 如果控制點能夠探測到故障,但實際上仍有不合格品流出，那么這個控制點就是可以看做問題逃出點。
以上就是D4選擇和驗證根本原因和問題逃出點的內容。我想請大家思考一個問題：8D的根本原因和逃出點對應了質量控制方法的什么？
8D的根本原因和逃出點對應了質量控制方法的什么？
我想大家都看過SPC，在第一章之前，有段很醒目的文字：
過程控制的需要
探測--容忍浪費
預防--避免浪費
從一開始就不產生無用的輸出，從而避免浪費的更有效的策略是-預防。
對許多人來說預防的策略聽起來很在理，甚至是顯而易見的。但是我的理解是：預防是很重要，但必要的探測也是需要的，而且是不可避免的，不能單純得說所有的探測都是容忍浪費。如果是在科學、合理的探測范圍內，可以把探測作為一道工序，作為過程的一部分，那么它對過程的輸出，也是增值的。請注意：是科學、合理的探測。
回到D4，我們找到了根本原因和逃出點，其實對應到過程控制來說，根本原因就是對應的預防，而逃出點對應的就是探測。大家回想一下，在前面談到8D和G8D的區別時，里面有很重要的一點，就是G8D增加了逃出點的控制。這是多年實踐之后，一種理性的回歸。所以，我一直在強調，G8D只是一種方法和思路，質量控制的原理和思路都是一樣的。采用G8D，只是讓我們能夠做得更好，并不是說其它的方法就不行。
可能你按照順序思考以下幾個問題之后，會有一些體會。
1.企業的目的，或者說是開公司的目的是什么？
2.企業發展大致分為哪幾個階段，每個階段是怎么樣的?公司現在處于什么樣的階段？
3.公司的發展規劃是什么樣的？
4.你想要什么？
5.結合公司的情況，你該怎么做才能達到你的目標？
說明：我并不是反對跳槽之類的，只是到任何一家公司你都會碰到類似的問題，我的建議是你需要把你的眼光放高點，從大環境到小環境，到自己，首先通過適應環境獲得自己的發展，才有可能慢慢得影響和改變小環境、乃至大環境。個人建議，僅供參考。
D5：選擇和驗證永久措施
1. 為什么要選擇和驗證永久措施？
進行到D5階段，我們已經確認了問題的根本原因和逃出點。但是，G8D的目的是解決問題。在D5中，小組將選擇最有效的永久措施并驗證，消除根本原因和問題逃出點。但是受限于公司的實際情況及資金的考慮等等，我們將面對一個很重要且不容忽視的問題：永久措施的可行性問題。請注意，這里的可行性不僅僅是技術上或者生產上的可行性，更有經濟上的考慮等等。所以，我們需要根據收益和風險做出最好的決定，但同時也要進行相應的驗證，以確保被選的方案起作用，而且不會造成新的問題。
這也是我們后面要共同探討的兩個重點：
1）怎么樣基于收益和風險，作出最好的決定；
2）驗證永久措施
在繼續下面的討論之前，為便于大家理解，先簡單介紹下永久措施的概念。
什么是PCA
PCA是消除問題根本原因的最好措施。選擇PCA，選擇的永久措施應該是：
1、從根本上解決問題。
2、不會產生新的問題。
3、被驗證能夠起作用。
例如:小明是出租車司機，他的乘客抱怨他的出租車十分吵雜，但小明必須等到周末才能把車送去保養。為了保護顧客不受此問題的影響，小明將收音機聲音調高來遮掩住雜音( ERA/ICA)， 當小明將車子開去修理廠時，才發現排氣管里有一個洞。在此時，小明將排氣管給更換，消除的造成問題的真因，此為永久性對策(PCA)。同時，請大家思考以下問題：永久措施（PCA）和之前介紹到的緊急響應措施（ERA）、臨時措施（ICA）有哪些區別？
以防波堤為例，歸納如下：
D5：選擇和驗證永久措施
D6：實施和確認永久措施
我個人覺得你并不是難以區分永久措施和預防措施，可能是對于驗證（VERIFY）和確認（VALIDATE）會存在混淆。這個我在后續D6中會詳細介紹。如果確實是對永久措施和預防再發生存在問題，我會在D7中解釋。如何選擇永久措施
思考題：請大家思考及分組討論，在現實生活中，如果要給女朋友或者父母買一份生日禮物或者是給自己買輛車，大家是怎樣的一個思路？
通過大家的討論我們可以看到，我們在生活中將會不停地面臨選擇，往往最后的結果是，由于各方面的限制，我們可能做出的并不是最好的選擇，但是是最恰當合適的選擇。G8D中的如何選擇永久措施并不是很高深的東西，其實就是我們日常生活中做選擇時思路的一種提煉。它相對于個人的思路來說，更為全面，避免了遺漏，同時更具有邏輯性，科學合理。
選擇永久措施一般分為7個步驟：
1. 描述最終結果
2. 列出作決定的標準（必須滿足的、期望的）
3. 確定其期望的相對重要性
4. 識別選擇
5. 對比標準決定選擇
6. 分析風險
7. 作出最好的選擇
下面將通過鮑勃給妻子買生日禮物的實例來詳細解釋每一步：
第一步：描述最終結果
1.最終結果是選擇的目的或者意圖
2.你和團隊需要識別最終結果以后：
1）確定決策的范圍
2）聚焦你的考慮
3.為了描述最終結果，確定行為與目標。
例如：1、購買一臺電腦
2、 選擇行政助理
第2步、列出作決定的標準
有兩類作決定的標準-必須滿足的、期望的
1.必須滿足的標準如下：
1）是客觀可測的
2）是客觀存在的
3）是決定的實際特性
4）常常包括金錢、期限、公司程序或法規
2.期望的標準
1）是可測量的（主觀地、也可能是主觀地）
2）是作決定想要的（而不是基本的）特征
3）用來確定剩下的選擇哪一個更好
4）按照可用資源產生的對一個理想選擇必需的標準
第3步、確定期望的重要性
1）當針對結果考慮時，每一個需求都有相關的重要性。
2）以1到10為尺度（10為最高），對重要的期望標準打分
3）將剩余的標準同重要的標準比較，如果剩下的標準、只有一般價值，評分為5；如果具有差不多的價值，評分為8和9
4步 識別選擇
1） 確定一系列可以從根本原因上解決問題的備選方案。
2）當有大范圍的備選方案選擇時，更能作出高質量的決定。
第5步、對比標準決定選擇
根據決定的標準來進行選擇
1）針對每個給定的標準來對備選方案進行比較。如果所選項目滿足給定的標準，標記為“是”。如果任何選項都不滿足給定的標準，就對它標記為“不是”，并不再考慮；
2）對剩下的選擇進行滿足標準程序的打分，打分按照1到10分的原則，10分打給最能滿足標準的，最好的備選方案必須是10分
第6步、分析風險
1.在選擇PCA前，需要評估風險。
2.考慮不能滿足必須要求的風險，也考慮不能滿足期望要求的風險
3.風險有兩個要素要考慮：
1）風險的嚴重性
2）風險的可能性
實例 第6步
鮑勃分析了與他們第一選擇面包機有關的風險，滿足必須的要求，同時也認為滿足期望要求的風險低。
第7步、作出最佳選擇
1.根據帶來的效益及考慮的風險找到一個平衡的方案
2.最佳備選方案不一定是第1位方案或最顯著的方案
實例
1） 鮑勃決定給妻子買面包機。他考慮了好處并分析了風險
2）他感覺相對于潛在的好處來說，風險是最小的
3）鮑勃和孩子們把面包機送給南希，她喜歡它
4）問題解決了
以上是關于如何選擇永久措施，選擇完之后，當然仍然需要驗證PCA。由于前面已多次談到措施的驗證，這里簡單歸納如下。
驗證PCA
1.在執行PCA前需要驗證。
2.可以通過下面的方式驗證PCA
1)進行測試并證明，如線外驗證。
2)將新措施同類似的，并且證實過的措施進行比較。
3)在發布前評審新的設計文件
D6實施和確認PCAs（永久措施）
一、為什么要實施和確認永久措施？
前面我們花費了大量的時間、人力、物力和資源用來找出了根本原因和找到了解決的措施，大家可能都覺得深深地舒了一口氣，認為勝利在望了，而根據現有的經驗，往往在永久措施實施的過程中，經常出現一個問題：無法按照預定的方式執行，或時間上嚴重滯后。因此，在D6階段，為了消除問題的根本原因，當然需要實施永久措施，而確認是為了確保PCA實施后，能夠按照預期的方式起作用。
二、 如何實施PCA
1.實施PCA包含兩個階段：制定計劃與問題預防
例如：為了盡快組裝整改后的零件，大部分外購件材料的都已到貨，卻發現有少數的零件不能到貨。說明制定的計劃未嚴格去實施，并且對措施實施的障礙沒有問題預防。
2. 實施PCA必須確定關鍵行動
1）關鍵步驟：就是在PCAs執行過程中最重要的幾步，在完成關鍵步驟的過程中出現的任何問題或延誤會直接影響其他步驟
2）可利用經驗確定關鍵步驟，例如：做飯的關鍵步驟很可能是收集配料、閱讀食譜、準備烹飪用具，以及準備配料
3）障礙可能會阻止完成關鍵步驟，障礙可能包括： 人、 方法、 材料、 機器、 測量、 環境問題。一旦確定了與關鍵步驟有關的障礙，就要考慮如何防止問題的發生。
三、如何確認PCA
確認PCA
1.成功執行了PCA后需要進行確認。
2.在確認PCA前，確保在D3階段采用的ICA已被去掉。因為：
1） PCA去除了根本原因ICA不再需要。
2） 繼續執行ICA會浪費有價值的資源。
3） ICA是掩飾問題，而問題仍然存在。
3.確認PCA時問下面的問題。
1） 問題已被完全消除了嗎？
2） 怎樣證明（趨勢圖、PAYNTER圖、柏拉圖等）
D7防止問題再發生
一、為什么要防止問題再發生？
1.根據G8D的適用標準，如果一個問題需要采用G8D，那么至少一個系統、程序或政策使得問題發生和逃出。
2.通常系統的問題是由沿用的程序、政策和前一個組織、技術和能力引起的。這些沿用的控制系統通常是： 過時的、 完全不充分的、 未遵循的
3.D7是G8D最重要的一個環節，需要確保以后沒有類似問題會再出現。通俗來說就是，我們花了這么大的代價來進行問題的整改，我們當然不希望再看到同樣或類似問題的發生，我們需要“捍衛我們勝利的果實”。
二、 為什么我們經常忽視D7
根據現有的經驗來看，非常遺憾，我們發現G8D報告中D7部分內容經常缺失或者說沒有實質上的改變和作用。主要的原因歸納如下：
1、 D7從未開始。
2、D7 演變成過失會議
3、G8D過程在D3停止
4、G8D過程從未開始
5、擔心后果
6、沒有足夠的權威性
7、不愿變化
三、如何預防再次發生
1.預防再發生是指防止當前問題、相似問題或系統問題再次發生的任何行動。
2.實際上是解釋為什么根本原因會出現的問題。
3.減少根本原因的根本原因的范圍，需要回答下面的問題。
1）問題是在哪里和怎樣進入系統的？
2）什么時候允許問題的發生？
3） 為什么問題未被檢測到？
4.在D7中使用‘重復的為什么’技術時
1）從D2中展開的問題陳述開始
2）問“為什么問題會發生”
3）繼續問確定的原因和問題為什么
5.一旦得到了根本原因，從每一個‘為什么’得到的答案將指引到允許初始問題發生的系統、政策、程序等的缺陷處。
6. 列出了問題可能發生的情況后,考慮:
1）做什么樣的問題來防止問題的發生。
2）在已知的當前問題的基礎上，什么相似的問題可能再次發生
四、 D7中領導的職責
領導的職責
1.在實施可能的改進時, 領導必須涉及小組確定的任何可能的決議。
2.領導有三種行動選擇來處理確定的系統問題
1、使用職權來改進系統、程序等（預防行動）
2、將系統改變的建議匯報給有權改變系統的人員（系統預防建議）
3、能夠認識到改變的需要并監控每天的系統操作
4、領導使用手中的職權使改變實施，但不是親自執行。
5、如果領導不能執行某些建議行動，應該告訴小組成員原因。
D8 表彰小組和個人的貢獻
一、為什么需要表彰小組和個人的貢獻
1.D8階段的‘表彰’是告訴每一個人小組現在解散了并且該項目不需要進一步的工作。但是不應該忘記小組成員的努力工作。
2.在D8階段允許涉及的每一個人：
1）完成小組經驗
2） 真誠地表彰貢獻
3） 慶祝小組的成就
4.表彰貢獻讓每一個人知道過程已經關閉。
5.表明參與者的努力是有價值的。
6.當參加者的努力得到公開表彰后，有關的人員更加可能繼續支持G8D過程。
二、怎樣表彰小組和個人的貢獻
1. 理解是怎樣的表彰
1）表彰不僅僅是承認小組的所做的工作。
2）表彰是承認工作的質量、努力的質量和小組成就的價值
2.理解外部表彰的特性
1）明確的——物質獎賞，如金錢、匾等
2）不明確——可能是僅僅表明是有意義和有效性。 可能簡單為告訴其他小組和個人G8D小組的工作作得很好
3）關于表彰的建議
1、在公司時事通訊上發布公告。
2、給小組成員的的主管發送信件。
3、給小組成員的家庭發送信件描述他們的角色和他們小組對公司的影響
三、關閉小組活動
1） 為了關閉小組的的過程，在D8階段還有許多任務
1、將文件定案和存檔
2、認識從小組過程中學到的教訓
3、完成提交領導的最后介紹
4、 表達對小組成員的抱怨和遺憾
5、表達對小組成員的感謝
2） 在D8階段選擇和保留主要的文件和記錄學到的教訓極其重要
3） 對小組作出了貢獻并且將不再是小組成員的人應該參加關閉會議表達和接受表彰
以上就是關于G8D的過程，從D0到D5都講得比較詳細，而D6到D8由于有了之前的基礎，介紹得比較簡單，看大家是否還有什么問題？我想再次強調的是：G8D只是一種工具或者武器，一種工具或武器在手，具體能發揮多大的作用，還取決于使用工具或武器的人。G8D在一個好的基礎上，能夠幫助你再更上一層樓，做得更好；但如果連這個前提都沒有的話，G8D有時顯得蒼白，無力回天。因此，在質量問題的解決過程中，公司及個人對質量、質量系統和質量控制的理解和實際執行、以及經驗都是很重要的，并不是說掌握了G8D，你就能夠解決問題、控制好質量。我希望的是，G8D能夠更好的發揮它的積極作用。
按8D的要求，ERA、ICA和PCA的有效性必須都是100%才是成功的。在Ford的8D報告中，要求評價ERA、ICA和PCA的有效性%，目的是什么？是為了報告8D的進展及取得的階段成果嗎？是用Paynter圖統計措施實施后的實際有效率嗎？另根本原因欄中“影響比例%”是何意？如何確定？是指用Pareto圖顯示的解決問題的百分比嗎？這看起來是個小問題，但實際上很有深度和實際操作意義。我這幾天也一直在思考如何解釋，會讓你更容易理解和接受。
在回答你的問題之前，需要我們一起來討論下實際使用G8D操作過程中會碰到哪些問題，或許中間還需要一些例子來輔助我們的理解。首先，我們已經從G8D的講解中了解到，不管是ERA\ICA\PCA，都需要得到驗證和確認，證明說我們采取的措施必須有效，能起作用。請注意是必須有效，能起作用，并沒有肯定的說必須都是100%，當然，里面隱含了這層意思，因為所有人都希望是這樣。那么，需要我們共同來思考：
1）有效性的判定是怎么定義的？
2）整改目標是什么？
3）在哪些情況下又無法達到100%有效呢？針對無法達到的情況，我們怎么辦?
1)有效性的判定是怎么定義的？
G8D的目的就是解決問題并預防再發生。簡單來說，就是讓顧客或受影響的各方不再經歷故障現象。所以，判定的依據就是故障現象是否消除了。可以采用佩恩特圖等工具來進行跟蹤。
2）整改目標是什么？
這一點其實非常重要，很多情況下我們很多人都沒有考慮過這個問題，直接就認為是100%有效，目標是0，而現實情況卻不是這樣的。大家有興趣的話可以去找找各位公司跟客戶或主機廠簽訂的質量協議書等，通常來說的，一般會分為兩部分，售前和售后的指標，售前一般要求是0，而售后的話由于環節太多，很多過程不可控或難以控制，都會根據往年的故障率或參照行業故障率給出個指標。如果盲目地追求零缺陷，不是說不好，這是件好事情，前提是付出的代價你能夠承受，投入回報率高。尤其在目前中國的國情下，不是每個人都是含著金鑰匙出生的，很多企業都還只能靠著賺了錢才能進一步投資和發展壯大，這是我們不得不面對和妥協的現實問題。請再次思考質量的定義。
3）在哪些情況下無法達到100%有效呢？針對無法達到的情況，我們怎么辦?
在回答這個問題之前，我們需要先回顧幾點內容（以ERA舉例）：1）G8D的適用范圍，其中有很重要的一點，就是問題復雜，一個人解決不了；2）ERA，叫做緊急響應措施，一般都在24小時內必須實施；3）ERA的成本和代價很高，例如停產、停止發運、召回等等措施，雖然能夠有效，但是在實際操作中，是非常困難的，尤其是汽車主機廠。因此，我們可以看到，針對一個非常復雜的故障現象，我們必須在短時間內采取一個措施，同時還得想方設法對客戶不產生影響，不是件容易的事情。
首先，故障或故障現象復雜，下面這幾種情況比較普遍：1）一個故障現象包含多個問題，那么短時間內我們可能無法全部識別出來，采取的措施可能無法達到100%有效；2）故障現象里包含了多種故障模式，我們一般會采用柏拉圖排序，但往往采用二八原則，優先解決80%的故障模式，肯定無法達到100%有效；3）我們所能或有條件看到的故障件不具有代表性，即樣本不能有效反映總體的狀況，這種情況在售后比較普遍。
第二，一般要在24小時內實施，下面這幾種情況比較普遍：1）時間太短，短時間內無法找到更好的方法，或者說想到了更好的方法，但是需要時間來制作工裝或輔具等，短時間內只能采用這種方法；2）受限于現有水平或能力，采用的措施本身就無法達到100%，比如說挑選，可能受限于設備或量具的分辨率和測量方法的選擇；3）受限于零件周邊匹配和裝配等的影響；4）采取的措施會引起其它的問題而自己無能為力；5）人為或其它因素的影響。
第三，客戶或主機廠一般不接受停產或停止發運、召回等影響巨大的措施，因此，在這種情況下，我們能做到的一定要做到，如果實在存在問題，無法達到100%有效，那么要把真實的理由反饋給客戶，獲得客戶的理解及支持。一般情況下，客戶都會做這些事情，甚至有些時候，客戶或主機廠為了同時避免自己的損失，支持的力度會大大出于你的意料。比如：例子1.采用目前正確的檢測方法，受限于設備技術水平和能力，識別出來的零件仍然有10%的不良，那么如果裝配后故障現象能夠再現，那么客戶一般會維持生產，100%檢查及更換。例子2.零件表面要求噴漆，但我們的外觀質量達不到要求，而由于我們的生產線比較舊，技術能力和水平短時間內無法達到，客戶甚至可能短時間內讓我們提供白鐵件，由他們使用自己的涂裝線來噴漆等。當然，如果風險太大，該停產還得停產。
所以，我的理解是：首先，我們要做到誠信，實事求是。如果這點我們都無法做到，就沒有必要再來這里看這篇文章和談質量了。其次我們要追求100%，但如果確實達不到的時候，是多少就填多少，針對無法達到的給客戶反饋原因、獲得理解及尋求支持。我們可能不是最強的工程師、最強的企業，但至少要是能負責任的工程師和有責任心的企業，為了中國的質量，不論貢獻多少，你我都得盡份力。另針對根本原因分析中，各個原因的貢獻率問題，在6sigma中有詳細的介紹，由于內容太多，不詳細講了，各位有興趣可以自己去看看。在G8D中一般也可以根據經驗值來填入。
舉個例子請大家思考。
有一天，在客戶裝配現場，工人抱怨說有個零件非常難裝配，質量工程師馬上過去確認，直接對抱怨難裝配的零件進行了檢測，發現有個尺寸12±0.5的尺寸超差，于是將這個問題反饋給了供應商。供應商一接到尺寸超差的反饋后，馬上復檢了一遍，發現確實是超差了。于是安排了整改，進行了修模，修模完之后對該尺寸進行了檢測，合格。于是將合格的零件送給客戶裝車，結果卻發現難裝配的問題仍然存在。于是，客戶的質量工程師再次對相關匹配的零件進行檢測，發現還有其它供應商的其它零件存在問題。
這是在我們的實際工作中經常碰到的情況，我不去評論。只是請大家再次思考以下幾點：
1.故障現象是什么？故障現象的定義是什么？
2.問題是什么？問題的定義是什么？
3.故障現象和問題之間的聯系是什么樣的？
一般來說：
1.驗證針對的是問題（與要求或期望的偏差），驗證該問題是否仍然存在，比如說12±0.5的尺寸以前不合格，整改完之后合格了。一般是到達顧客面前。
2.確認針對的是故障現象，確認該故障現象是否還會出現。一般是到達顧客后。有些時候，如果有條件的話，在到達顧客面前能確認最好。