者：劉飛 來源：鳥哥筆記

本文由鳥哥筆記在上海主辦的劉飛《產品思維》新書分享會分享整理而成，演講者劉飛，資深產品人，滴滴出行司機方向前產品負責人。

大家好！我是劉飛，非常感謝大家能夠在這么炎熱的天氣，不辭辛苦來參與我的“產品思維”專題分享會，謝謝各位的支持！

今天的分享，我準備主要講兩個方面，第一個是如何去認知用戶，第二個是如何理解和創造用戶價值。

那么，就讓我們開始吧。

一年多之前，我面試過一個來自百度的產品經理。當時我問他，給他付費的用戶是誰，他說不出來。我再問，這些人年齡怎么樣，又是一個什么樣的生活狀態、文化程度，等等，這些他都完全都沒有概念。

他只知道：我的用戶就是百度的用戶，而把他們導到我的功能模塊里，這就是我的任務。

而有的人可能知道自己的用戶是誰，但是他也講不太清楚，真的完全能講清楚自己的用戶是誰，用戶在哪，這些用戶有什么訴求，我給用戶創造什么價值的，真的是寥寥無幾，這是一個非常嚴峻的現象。

如果作為一個產品設計者，不管你是產品、運營，或者說你是一個創業者，還是老板，等等。不管你是什么角色，只要你是面向用戶的，你一定要知道你的用戶是誰。

你不知道用戶是誰，就好像你是一個籃球運動員，你不知道籃筐在哪，你不知道要面向誰去做你的產品。

像這種，大家其實應該會經常能見到，這個是快餐漫畫的一個用戶方向，這是一個簡單的描述：他們的年齡層、性別、日常的這些興趣愛好等等，大概分布是什么樣的。

比如，像我們在滴滴的時候做的司機的分層。司機全職多少比例，兼職是多少比例，有多少流失的等這種分層。

大家其實能經常見到的，就是基于生命周期也好，基于某些屬性也好，去做分層。

這個是比較常見的。

但是，就剛才提到的都是宏觀的去做認識的。除了這種宏觀的表征和認知，你還是要有微觀的故事，你要知道用戶它到底是一個什么樣的真實的生活狀態。只有了解了真實的情況、場景，你才能探索他真實的這種價值。

比如說，我說一個簡單的描述。

劉飛，男，30歲，產品經理。

大家看到這個，是完全沒感覺的，你不知道這個人是干嘛的，也不知道這個人，他能給你提供什么，或者他需要什么，你是完全沒有什么感知的，這是一個簡單的，單純按照屬性去劃分來描述的方式。

另外一種方式呢，就是你去了解的更周全一些。

比如說像這三個人，他們分別是什么樣的人？我們來分析一下。

第一個，她有自己的名字，她叫小紅，21歲，她是河北人，還是中專文憑。然后，她有一個在打工的男朋友，現在正在一個小店里學手藝，準備明年就出去自己開店，讓他辛苦攢錢。她平時喜歡的，是化妝拍照。

中間的這個，是強哥，28歲，是一個河南人，然后他是高中文憑。他住在郊區，他已經結婚了，現在還沒有孩子，但是正在攢錢，準備養一個孩子。平時的愛好就是玩網絡游戲，玩手游或者跟朋友去唱KTV！

下面這個叫明叔，40歲，北京人。他是中專文憑，孩子已經上初中了，之前的工廠關閉，所以他現在已經提前退休，找一份比較自由的工作，他比之前賺的還稍微多一點。他自己有車，平時的愛好就是周末跟家人一起出去郊游。

這么說完，是不是大家對這三人，就會有一個相對更具體的一個感知呢？

而這三個人，其實就是我之前做的三個產品的目標用戶：美甲師、外賣員和司機。

你了解到美甲師、外賣員和司機，這幾類人群平時自己的這種，從文化程度到他們的生活狀態，以及他們平時喜歡玩的東西。

當你了解了這些東西之后，你可能才能更好地去把他們面臨的問題，把我們能夠為他們創造什么價值，這些想得更清楚。

比如說，舉個簡單例子，對于這些司機來說，你可能覺得，我是不是周末讓發一些補貼，他們就能出來接單，但是如果你了解到實際情況是，很多都是這樣的，我已經有家室了，我周末需要陪家庭、需要陪孩子的時候，這個時候你就知道周末通過你一些小的補貼，拉動他們出來的這種心理成本，其實是非常高的。

所以，這個是我想說的一點，了解用戶，至少要了解到這么具體的一個層面。

那怎么了解用戶呢？除了我們常用的一些問卷調查或者訪談等，最重要的也是最有效的其實就是四個字：到現場去！

這個幾乎是我見過的，絕大多數產品經理去了解用戶最好的一種方式。

比如說，我在滴滴的時候，也做過我們的司機訪談，或者說我們會找一些專業的咨詢公司，大家一起去做這種訪談。

他們的訪談流程很專業，會有主持人，會有一個單面鏡的那種，就是不知道大家見過沒有，比如觀察室等等。但是在那種場景下，你訪談到的一些結論可能，有的是不準確的，有的是不那么完整的。

比如說，有的時候，你問司機說：你平時在工作當中用APP的時候會遇到什么問題？可能司機這個時候想不出來，但是在座的各位打滴滴的時候肯定會碰到司機在吐槽或者罵街。

這很有意思，他在吐槽和罵街的這種真實的反應，是他對這個產品使用上真實的這種反饋。但這種反饋，他可能就這個事過了之后，他就忘了，或者說他也不覺得這是個嚴重的問題，就過去了。

所以，你如果真的作為乘客坐在他旁邊聽反饋，聽他去吐槽，那這個時候你了解的可能會更加真實和更加完整。

下面說的是用戶場景。用戶場景，一個是物理環境，一個是心流。

物理環境比較容易解釋，大家可能也都比較熟悉了，就是使用手機的外部環境。

比如說，像錘子之前做的數據線的插頭，它的插頭會有一個微光，他解決的就是一個很具體的場景，是我們大家晚上關燈睡覺之后，突然想起來我手機要充電，這個時候你找不到插頭插座的口，戳來戳去，可能要開燈或者怎么樣。這個時候你提供一個微光，你可能更容易的找到插頭。這是一個比較小的一個功能。

再比如說像滴滴之前的一鍵報警功能是什么樣的？是在卡片面板右下角，有個“更多操作”。你點開“更多操作”之后，中間能找到一個緊急求助。

這個，就大家想象一下，你真的遇到危險的時候，首先第一，你不知道這個更多操作里面有什么對吧？你不知道緊急求助是在更多操作里的，這個時候你就很慌，你也不知道去哪找這種緊急求助。

第二就是你要找那么小的字，然后識別出來每個按鈕是什么，這個時候可能最好的呼救時機都已經延誤了。

所以后來做的一個新的改版，會在左邊有一個很明顯的很容易辨識的一個安全中心。你點擊安全中心之后，會有一個特別大的非常明顯的一個“一鍵報警”。

這個時候，首先用戶能把安全跟報警聯系在一起。另外就是，用戶可以快速地，在哪怕沒法看的特別清楚的這種情況下，也能找到報警的按鈕。

這是之前的滴滴做的一個改版，這也是考慮到真實的這種物理環境。

更重要的是你要去在意用戶的心流。心流是什么？是用戶的連貫的一個心理狀態。

舉個例子，比如說之前我們做美甲的時候，我們做的是手機預約上門美甲那種形式，我們發現有很多美甲用戶我們是無論如何，想盡辦法都很難把它轉移到我們產品里來的。

然后我們就去看這些用戶平時的場景和她們的心理，發現這些用戶會把美甲當成逛街的一部分，她們不會單獨把美甲抽出來說，我的手指甲現在不好看了，我想要做個什么效果之類。

她們覺得，美甲就是逛街的一部分，就跟買衣服、喝東西和吃飯一樣，是逛街的的一個環節。到了累的時候，她們跟閨蜜一起坐在美甲店里邊聊天，我順便把這個東西做了。

你會發現，它是一個有趣的、一個逛的一個過程，它不是一個追求效果和美甲結果的一個過程。在這種心流里，你想把這些用戶，轉移到你的上門美甲，希望她在家里也能去約一個美甲，這個難度就非常非常大，心理成本是非常高的！

再比如說，之前旅游的時候，我在東京開的一個手辦店里面，買了很多手辦，花了差不多一千多塊錢。然后買完之后，回來我就想，誒，我平時好像都不怎么舍得花錢。

那為什么？旅游的時候就這么舍得花錢？而且這些手辦呢，對比了一下，很明顯比淘寶要貴得多，而且比淘寶的質量還要差，所以我就覺得很神奇，這個心理狀態，其實也很容易解釋。

比如說，當你在旅游的時候，行為經濟學上有一個心理賬戶的概念，就這個時候你花錢，你是從哪個心理賬戶上去提款？你說是從旅游的心理賬戶上，你去日本去一趟要花兩三萬的是吧？在兩三萬塊錢中間，一千塊錢算什么呢？小意思是吧？你都花這么多錢出去玩了。但是你回到家之后，我坐在這我叫外賣30塊錢，我花一千塊錢買個手辦，我瘋了。

就是說，你平時日常當中，你的娛樂活動，你平時出去玩，你唱個迷你KTV可能才50塊錢，你這個時候花一千塊錢你會特別心疼的。

所以這也是一個很重要的概念，就是，你要觀察用戶在什么場景下，它在什么心流下，就不光是物理環境，還有他會認為現在他是在一個什么狀態下，去用你的產品，這個也非常關鍵，這個會影響他的心理的認知。

接下來要說的一個點，是用戶是需求的集合。舉個例子，比如說像我們假設這四個產品，微信、抖音、手機百度和墨跡天氣，我們假設他們是有一樣多的用戶，比如說都有7億用戶，這些用戶對于產品來說它們的價值是一樣的。

但其實，顯然是不一樣的。

你掌握的用戶量可能是一樣的，但是你掌握的用戶的具體的需求是不一樣的。你掌握了這些用戶，不等于你掌握了他們的需求。

你如果是微信，那你掌握的是這些用戶在日常生活和社會交往過程中，甚至很多需要本地生活服務的時候，用戶的訴求。

在抖音來說，這方面就會稍微弱一些，因為用戶使用抖音的時候，是碎片化娛樂的需求，用戶可能是沒什么事干才去刷這個東西的。對墨跡天氣就更窄，可能是很特殊的場景下，我想了解一下天氣，我才會打開。

所以，對于這些不同產品同樣數量級的用戶來說，它的價值是不一樣的。或者，我們反過來說：產品真正的用戶基數是什么？實際上是需求的總和，不是用戶量的總和。

比如說我們說，微信它有10億的用戶。但是我們把它的功能或者滿足的需求拆開看，它的通訊錄和聊天是一類用戶，它的朋友圈，可能有5億用戶在用；它的公眾號，可能有8億的用戶在用。那么實際上對于微信來說，它掌握的是23億用戶的需求。雖然，它的用戶量還是10億。

但是另一個產品，他也講自己的注冊用戶是10億，但是他的活躍用戶可能就非常低，可能只有5000萬。這個時候你從需求的視角看，他的真實用戶可能就是這5000萬，可能超過一億。

那么它們之間，對于從需求角度來說，用戶的價值就是完全不一樣的。

接下來這個點，用戶說的我想要什么不等于用戶需求，說的是用戶的訴求不等于需求。這個可能很多同學都知道，喬布斯之前說過這句話嘛。消費者不知道自己需要什么，直到你拿出自己的產品。

之前網上就說，假如蘋果的產品設計民主化，它會變成一個什么樣？就所有用戶的反饋，它可能都堆到一個產品上，最后這個產品可能就變成這樣，他所有可能會遇到的插口，各種各樣的插口，他的所有可能會用到的功能，甚至包括一個手機店的掛靠。

當這所有這些東西都堆在一塊的時候，其實對于每一類的用戶來說，都是沒有價值的。因為它是一個雜糅。

所以，為什么說用戶的訴求不等于需求？因為用戶通常來說，他反饋的有的時候是他自己想象的一個解決方案，有的時候他反饋的還是他很表面的一些很基礎的訴求。

而在他表面的反饋背后，可能是有更深層次的需求。

舉一個特別經典的例子。在還沒有汽車的時代，用戶只會表達說：我想要一個好的馬，我想一個更快的馬。

但實際上他想要的是什么，他想要的是更快的交通工具。

從更快的馬，到更快的交通工具，這一步的翻譯，是一定要產品經理來做的。你要認識到這個，你不能說它需要更快的馬，我就永遠努力給他提供更快的馬。這個時候，沒有用戶會講到汽車，那你的汽車永遠做不出來！

還有比如說，像一些減肥的用戶。其實他們的訴求也是不太一樣，有的人減肥是為了健康，有的人減肥是為了社交，增加自己的社交資本，是為了更好地跟人相處，等等。

其實，這背后代表的本質的需求也都是不太一樣的。你對于不同的減肥的人，要提供不同的解決方案。這可能才能更符合他們的需求。

這句話有一個問題是，它也經常會被誤讀。很多人說：我從來不做用戶調研，我就是憑自己的猜想，因為喬布斯說過了，消費者不知道自己需要什么，所以我壓根不需要了解用戶需要什么。

但是，這句話其實意思并不代表，你可以不做任何用戶調研。因為就像剛才說的，你還是要先知道用戶表達的是什么，他表達的可能是更快的馬，還可能是更好吃的面包。

你要先知道用戶需要的是馬還是面包，你才能給他提供一個好的解決方案，而這個解決方案背后，依然是需要你去做各種用戶調研分析的。

剛才說的是怎么認知用戶的幾個建議，下面我們來說：怎么創造價值？

這個公式是俞軍老師之前提出來的，在產品經理圈里已經非常耳熟能詳了：

用戶價值=（新體驗 - 舊體驗） - 遷移成本。

舉幾個比較簡單的例子，這個圖是前幾年windows在全球市場的各個版本的份額。

windows10其實已經發布很多年了，對吧？但是你看現在的市場分布占比，windows7還是占絕對優勢的，占了接近一半，有45%，然后windows10的市場占比只有27%。

那么，為什么大家都不升級windows10呢？

你套到公式里，你就很容易理解。首先它的體驗差沒有那么大，對吧？對于大家來說，用windows其實不是用windows提供的那些各種各樣新花樣的功能。

你只要能讓我兼容性比較好，讓我能裝上那些其他的軟件，這樣就OK了對吧？

而windows10呢，它提供的最主要最核心的幾個特性。比如說，第一個他是提供了一個平板的支持。但是對于大家來說，我們用的都是PC或者筆記本，不需要這種支持。

再一個就是，他提供了各種安全類產品。但大家都知道，windows本來安全就做的不太好，尤其是新版本，安全反而更差。這樣一來，大家就不愿意升級，包括兼容性肯定也是新版本與版本要差不多。

所以對于很多人來說，他搞不清楚，為什么要去升級。因為它的新體驗，并沒有做得那么好，甚至有的時候體驗差是負的。

另外，對于遷移成本來說，大家也知道裝一個系統，一個windows的電腦系統，它的出錯率是非常高的。你可能要先備份好所有的資料，再去重裝系統。這對于普通的用戶來說，成本是非常非常高的。

那最后算出來，它的用戶價值，就可能是一個負值，這對于很多用戶來說，這個可能就接受不了。

但是反過來說，為什么大部分人都會第一時間更新微信呢？你也可以去套用這個公式，就會很容易理解。

微信的大部分更新是比較節制，它的更新一般都是大功能的改變。

當別人都在發紅包的時候，你的微信還不能發紅包，那這個時候，你的體驗就太差了，對吧？

然后它的遷移成本是非常非常低的。關于微信的升級，有的同學可能都開了系統里的自動更新。這對于你來說，完全沒有任何成本，時間成本也好，你花的其他各方面的成本也好，都非常非常低。

所以，從用戶價值來說。你去更新一個微信，它的價值會大得多。

之前我剛工作的時候，我記得很多人都在說：我用一個什么產品替代微信，我的產品體驗比微信好多少，我的交互比微信好多少，或者說我的安全性穩定性比微信好多少...

之前有個學員是傳統行業，他做了一個很完整的交互介紹，差不多有三四十頁的一個PPT，啪拍到桌子上，跟我說，劉老師，你看我要打敗微信，你看看這個行不行？然后我看了他那個交互，就不太行。

有的產品，你會發現他做的體驗和穩定性可能確實有可能比微信好，對吧？

但是在現在這個時期，你去做一個體驗和穩定性比微信好的產品，是完全沒有意義的。為什么？因為，同樣的，我們回到前面的公式里，就會發現：有一個因素影響最大，就是遷移成本。

你要抓一個用戶來沒什么問題，但是你把這個用戶抓來，他沒法用這個產品，因為他有他的社交圈。

我們假設這個人，已經是一個自閉患者，它只有十個人社交，你還要把這十個人找來，你把這十個人他們自己的社交圈又要拿過來，最后你會發現，你遲早還是要把這十幾億人的社交圈全都挪到這個產品上來。

那就需要有一個產品，它相對所有人都比較可用，這個成本是無限高的。所以做這么一個產品，其實是沒什么太大意義。

在這個公式里，最容易被忽視的其實是舊體驗。很多人會說：我對這個公式理解很深，但是我做的產品方向是沒有舊體驗的，就我是創造了一個全新的市場，我創造了一個全新的需求。

但是實際上，所有的產品都有舊體驗。

比如說之前，有一個做音樂行業的一個朋友，讓我幫他參考一下，他說他做一個綜合平臺，他問我會不會有市場。他甚至把原型圖都放出來，里面有四個TAB：第一個是附近的音樂工作室和培訓學校的信息，第二個是上課打卡和電子教材的工具，第三個是二手交易平臺，第四個是同城音樂活動交流平臺。

然后，他認為這四個功能合到一塊，這就是創造了一個全新的產品，而面向了一個全新的市場，滿足了用戶全新的需求。

大家覺得這個靠譜嗎？最核心的問題，其實就是它雜糅了這四個產品到了一個產品上，而且這四個產品其實都是有自己之前舊體驗的。

對于第一個，就是大眾點評，第二個特殊一點，是之前傳統的這種教學都是用手動的打卡和紙質教材，但是這個體驗差不會差的特別多，因為對于很多學生和老師來說，他們要重新安裝和學習一個新的電子產品。

然后像二手交易，咸魚轉轉都已經有了。像同城音樂交流活動，豆瓣已經有了...

你做了一個產品，你可能每一個功能，做得都不如原來的這種產品好。你把它們雜糅到一塊，并不能創造任何新的價值。所以這是一個不太靠譜的一個點。

再一個case是，之前滴滴在乘客端考慮說要不要做小游戲，因為之前想到的是很多乘客打上車之后看到APP界面就沒什么信息了，或者說對我來說APP沒什么幫助，是不是能做這個東西來提升用戶的留存呢？

但最后考慮了一下，還是沒有做。

因為大家想象一下，實際的場景對于用戶來說，我打到一輛滴滴，我上車之后第一件事是什么，是關了滴滴，對吧？然后打開什么呢？打開王者榮耀、打開微信、打開抖音、打開快手...

你要做一個多牛逼的小游戲，才能比抖音、王者榮耀好呀！那是不可能的！

這個時候你要面臨的舊體驗，你要找準：你的舊體驗，不是一個干巴巴的滴滴的頁面，你的舊體驗，是用戶在車上真實會用的這個產品。

那么，你的舊體驗這個體驗，你跟它打體驗差，他完全打不出來。那這個功能，就完全沒有意義。

再講下一個點，就是為什么產品經理都要懂行為經濟學？這個是之前去俞軍老師的辦公室拍下來的，這里面的書全部都是關于心理學、經濟學和社會學的。

為什么產品經理要懂行為經濟學呢？因為，剛才提到的都是我們要怎么去認知用戶，我們要判斷用戶的場景，判斷用戶的價值，判斷用戶的需求。

但是同時，你有沒有想過一個問題，因為我們也需要用戶認知。我們做一個產品，用戶到底會怎么想它？

這個是一個非常非常重要的問題。

首先，這種價值是非常主觀的，我們做的任何的產品價值最終都是要為用戶認可。只有用戶認可的價值，就是產品價值。

但是，用戶都是感性加理性，混雜在一塊的，一個復雜的一種心理認知方式。所以用戶的認知，總是存在偏誤。

像這個例子，就是一個很典型的價格錨定的例子。當你搜蘇泊爾電飯煲的時候，你會發現它賣得最好的是第三款。

最左邊那一款119，然后它的功能非常簡陋，中間這款是最貴的409，它的功能比較完整比較全，然后最右邊稍微便宜一些，但是它功能跟中間這個差不多，就稍微少了一些功能。

然后我們看它們的銷量，會發現左邊兩個的銷量非常非常差，最后的是20萬臺，前兩個銷量都沒有超過1萬，這個時候你作為產品設計者，或者說你是運營這個店鋪的，你會怎么考慮？

你會把前兩個下架嗎？這前兩個其實是用來吸引用戶購買第三個的。

你想象一下真實的用戶場景。用戶搜一個電飯煲，這個時候，他對電飯煲可能沒什么認知。然后看到第一個，我靠這個太簡陋了，一百塊錢，然后其他電飯煲都三四百，這個電飯煲配不上我。

然后，再看后面這兩個。

誒，這兩個好像差不多價格，我仔細看看，我對比了一下，發現，誒，好像最右邊這個，你看比中間便宜了30塊錢，但是它的功能并沒有少多少，中間那個只是多了一點，看起來沒什么用的功能，比如說容量稍微大一點，或者說有什么其他的一些智能，就很沒什么用的功能。這個時候，用戶肯定就會選第三款。

而且，當用戶選第三款的時候，他會特別高興。

因為首先，用戶會覺得，買到了一個比第一款的那個垃圾，好很多一個很高級的電飯煲。第二就是，我占便宜了，因為我通過我的聰明才智，我判斷出來了第三個比第二個好很多，性價比特別高。

這個時候，用戶是壓根不會去想：電飯煲到底該值多少錢？因為這個時候，前面兩個電飯煲，已經給了他這種心理認知了，它的價格錨定已經非常清晰了，用戶就開開心心地買了這個電飯煲。

這是一個很經典的價格錨定的一個方式。

大家去搜索下，很多商品其實都是這樣的。你去搜出來后，你就很奇怪，店鋪為什么還要掛那么，幾乎就沒人買的這些商品。其實，都是為了做價格錨定。

還有一個比較小的case，之前我在網上看到一個做P2P的產品經理。他通過簡單改了一個文案，就提升了很高的一個轉化率，就做定期投資的彈窗上，寫的是“你愿意開通每周五美元的定期投資嗎”，這個其實吸引力就弱很多。

但是，當你改成說：如果你怎么樣，五年后，僅本金就可以積累多少錢，那你有了一個很實際的感知之后，你的轉化率就會提升很多，這個在行為經濟學上叫框架效應，大家可以去搜一下，就是說，同樣的一件事兒，你用不同的描述方法，用戶的感知是完全不一樣的。

再比如說，之前我看到美團外賣，在選擇餐具這個步驟是沒有做什么處理的。但是，它后來加了一句，它的轉化率就有所提升。

它加的是什么呢？美團外賣倡導減少使用一次性餐具，為環境保護出一份力，是吧？當你選餐具的時候，可能這個時候你心里想的是我在為社會做貢獻，你就會更容易去做選擇了，這也是一個很討巧的一種轉化方法。

之前我在滴滴做司機方向的時候，這是一個用戶認知和你的平臺的預期差異非常大的一個群體，也非常非常難做。這是因為他們經常有一些非常主觀的一些判斷。

比如說，他們最常見的投訴問題，可能很多同學也聽過，他們有獎勵，這些獎勵是按限定時間的訂單量算，但是，當他接到倒數第二單的時候，他突然發現這一單是一個特別長的單，它最后一單就接不到了。他就會覺得，這是你平臺故意的。獎勵就差一單了，突然給我派一個長單。

或者說，附近明明有訂單，為什么不派給我？其實，很多司機都會打開乘客端，再看一看，是吧？這有一些乘客在發單，或者說這附近明明沒有車，然后我看到有乘客發單為什么不發給我等等。

他們會用各種各樣的方法去猜測，或者說，大家也經常能聽到，他們認為抽成又變高了，或者說最近推動的各種政策優勢在騙他們。就是，他們永遠都會往負面的方向去想。

有些更夸張的，就有的司機會覺得：老給我派女人的單，就特別討厭。然后因為女乘客通常來說投訴率會高一些。

再比如說，他們就覺得，沒有訂單怎么辦？我就重啟！很多司機，很多老司機其實說得斬釘截鐵，你一定要重啟，反復重啟，反復開關藍牙，反復開關wifi，就很容易有訂單。

還有最神奇的，有一個司機就跟我講，就是語重心長的教育我說：你接不到單的時候，你就打電話罵客服，就瘋狂地罵他，罵完立馬就有單了。

但是實際上，我們做產品的都知道，客服肯定是沒有權限直接派單的。

這個非常有意思，這個在心理學上叫逆火效應或者認知偏見。當你已經心里認定了一個觀點之后，你會主動地搜集各種支持你的觀點的論據，是吧？

你在各種司機群，你可能看到有人說滴滴好了，然后踢出去。然后，就只去看那些罵滴滴的，和這種去做陰謀論猜測的司機。

當你把這些信息收集過來，會鞏固你的觀點，然后到比較夸張的程度，就是逆火效應，逆火效應講的是，當你看到相反的論據的時候，會佐證你的觀點，也就是一個很神奇的心理效應，大家可以回去搜集一下，也非常的有意思。

所以說，對于這些群體，你還是要有一個很好的認知的基礎上，你還是要知道他們心里為什么會變成這樣，到底面臨著什么樣的心理問題，你去怎么改變他的預期，怎么改變他的認知，這是一個非常需要解決的問題。

這就詮釋了：產品是我們定義的，但是產品價值永遠都是用戶定義的。

再舉個例子，前段時間非常火的一個新聞，左邊這個是日本的共享租車。他們做共享租車這個平臺，在做調研的時候，發現大約有12.5%的人，其實是零行程的老用戶，就是他們用車的時候從來那個車都是不動，但他們做了這些調研分析，右邊這個是在推特上有個人做了一個整理，他們會在車里干嘛？

他們會在車里工作，睡覺。然后在車里可能充電，在車里唱歌，在車里直播，在車里換衣服，他們會把這個當成一個私密空間去用。這個私密空間能干啥？完全是看用戶的想象。

用戶永遠不會看你產品設計是什么，然后去按照你的引導去用的，他們覺得：這個能給我提供什么價值，他們就會去認為這個產品就是提供了這個價值。

我們下面講的一個點是，什么是用戶體驗？

因為我之前一直是做O2O行業，一直做相當于服務行業的。在服務行業，我體驗最深的就是：用戶體驗，實際上最重要的是要保持連貫的去尾體驗。

什么意思呢？比如說對于外賣和打車來說，它的核心用戶價值是什么？它的核心用戶價值肯定不是APP的快捷程度，對吧？也肯定不是APP里面的功能豐富程度。

對于用戶來說，看重的是最核心的用戶價值。

• 比如說我叫外賣，最核心的用戶價值就是產品要豐富，價格合理，配送準時，而且配送不會出問題，湯不會灑了，熱的飯不會涼了。
• 對于出行的用戶，核心價值就是價格合理，叫車正常，車上沒有意外，對吧？你做小游戲完全沒有意義。

這些是最根本的，其實反而是更難做的一些細節。那，能不能保持這種連貫的，一以貫之的體驗，才是對用戶來說最重要的。

在這個基礎上，其實邏輯的統一和功能的完善要比你做一堆的亮點合集，要重要得多。

比如說這是一個小的case，之前我用摩拜單車的時候發現，“取消預約”這個彈窗是怎么寫的呢？標題是取消預約，內容是你確定要取消嗎？下面就兩個按鈕，確定、取消。

一個彈窗文案里，居然出現了三個取消和兩個確定，這個時候對用戶來說，他的認知成本就會非常高，可能就在這個頁面耽誤很長時間，這是一個非常糟糕的，一個在水平線以下的一個彈窗案例。

再比如說，這個更夸張了，是一個某個銀行的智能助手，你問它為什么不能登錄，它給了五個選序號，就是你可以輸87到91，你不能登陸的原因，你輸入一個88，然后他說：拜拜，再見！

這明顯就是，在產品經理設計的時候，壓根沒有考慮到兩條線，一個是88表示拜拜的這條線和你表示我不能登陸的原因的這條線，這兩個邏輯沒有合在一塊考慮。這就是一個很荒謬的一種產品的邏輯。這就會造成很多的矛盾，在很多產品上其實你都能見到。

我們之前是怎么做用戶體驗的呢？

我們會做一張很全的司機的體驗全圖。

然后這個全圖，我們會把所有的觸點，就是司機跟平臺跟產品可能會有哪些各種各樣的觸點，那么對于每個觸點來說可能會遭遇哪些問題。

然后我們當然要先做定性的分析，就是他可能會遭遇哪些問題，然后基于這些問題再做一些定量的一些調研，去看出哪些問題更嚴重，我們怎么把這個問題解決到水平線以下，就我們認為體驗能夠接受的水平線以下。

所以，我們回顧一下，第一個就是怎么去認知用戶，我的認識用戶的法則，就是這五條。

第一，要認知到自己的用戶是什么？

第二，要考慮用戶的場景。

第三，用戶是需求的集合。

第四，需求不等于訴求。

第五，需求有不同的層次。

用戶價值方面呢，有這么幾點：

第一，要遵循用戶價值的公式。

第二，所有產品都有舊體驗。

第三，用戶價值是主觀的。

第四，用戶存在認知偏差。

第五，發掘用戶的核心價值，并且保持連貫。

除了老師的干貨分享，還為大家選出了現場問答節的6個干貨回答喔！

問題一：

我算是一個初級產品經理，剛到公司的時候，我的leader跟我說，你做產品的話不應該只是局限于自己要做的那些具體的事情，可能比較偏理性。

譬如說我要做哪些驗證，我要關注某些問題。他說你應該把自己想象成是這個業務的主要負責人，你要掌握這個業務往前走。然后我覺得這個東西可能比我之前理解的那些會更加寬一點，我可能之間理解比較狹隘。

我覺得一個產品要做得好，應該是要對業務有足夠的熟悉，但是這兩者之間應該是有一些區分和不兼容的地方，我搞不太清楚，所以來問一下劉老師。

答：

我覺得有幾點，第一點就是很簡單的一個建議，聽老板就這個永遠是不會錯的。

這個不是說你要媚上，因為本身產品經理這個行業它沒有標準的定義。

比如說像你說的這種狀況，你可能在大公司是不會看到老板，就不會指揮你去當一個業務負責人去帶動大家或者怎么樣，因為大家的分工已經夠具體了，夠細了。這個時候你去搶別人的工作，搶別人的地盤，其實反而是一個不好的一個狀態。

但是對于很多創業公司來說或者小公司來說，確實更需要產品經理去牽頭做一些業務上的一個利潤。

所以不同的崗位，不同的行業，甚至不同的公司差異是非常大的，這個時候最能定義清楚你要干什么工作，還是你的老板。所以我覺得這個比較容易解釋。

第二個點就是建議不要太設邊界，因為有的時候大家去理解這個崗位，如果把它理解成一些傳統的崗位，或者說甚至把它理解成一個專業，就會有很多認知上的一些偏差。

因為對于產品經理來說，剛才也提到沒有任何的標準，就沒有說產品經理一定要做什么東西的。

現在的我認為很多產品經理其實就是在做業務的事，比如說我舉個簡單例子，比如風控產品，安全產品。

其實他們要學習和了解的很多東西其實是非常偏業務的，要理解什么是風控，怎么做風控算法，安全等等這些東西。完全跟傳統的產品經理不一樣，他們做的東西也沒有界面也不需要畫原型，甚至有的也不用寫文檔。但你說他不是產品經理，他們可能也是產品經理。

所以也不要太設一些邊界，還是看你自己在這個工作當中起到的核心價值有多少，然后公司對這個崗位的定義是什么樣的，你能把它做好，我覺得這個最重要。

問題二：

你好，我是一位研發人員，然后現在有想轉產品的一個想法，就是想請問一下劉飛老師，推薦一條研發轉產品的一條可行的路徑。

因為在工作過程當中，我明顯能感覺到產品它更是一個驅動者，他會去驅動產品的一個發展，然后包括交互設計師，研發人員更像是產品經理可調動的資源。

所以我希望是可以更主動的去帶動業務的一個發展，而不是只是說你告訴我應該做什么，而我去就簡單的做一個執行者。

答：

明白，我很理解你的想法，因為我之前也是寫代碼。

我知道的最好的路徑其實是這樣，就是你還是從技術這條線一直做到你能負責一塊業務之后。你從那個視角再去管產品，再去做一些產品的工作，做一些業務的工作，這個可能是反而會更順暢。

如果你這個時候，在你還沒有成為一個leader管整個項目或者整個業務的時候，你轉產品相當于是從頭再來的。你要重新從一個初入行的產品經理開始，其實成本是非常高的。而且你不見得有好的這種實踐的環境和機會。

我覺得最好的路徑就像我剛才說的，其實你在技術崗位上不見得完全是做一個被動的接收方。我之前也是這么認為，但是后來我見過很多技術，他們其實還是很積極的參與到業務當中去的。這個事情也是剛才那個問題一樣的，不要設邊界。

你能不能現在盡量多的先去接觸和學習那些東西，然后在工作當中向別人證明這些東西，最后你的老板也好，或者身邊同事也好認可你。在產品方面有了一些經驗，或者有了一些信任之后，這個時候你再同時負責起一些產品東西，這樣會更好。

問題三：

我目前的話是工作剛剛工作一年，是在某一個業務當中去做一個產品。

但是我經常會困惑，目前在做這個業務的產品，是不是以后就只能一直在這樣一個業務的方向上走下去？

如果作為一個產品職能或者說角色，有沒有一些可以跨業務的核心競爭力，可以在未來去面臨更多職業選擇的時候有更多的選擇？謝謝。

答：

這個問題很好，因為現在面臨的一個現狀是產品經理越來越職業化專業化，大家明顯感知，如果你是一個做電商的產品經理，可能去做一個短視頻做娛樂，你可能會非常吃力，或者人家也不要你。

不同的行業之間跨行業的情況越來越少，因為大家做事情越來越專精。

這背后原因也是我前面提到的產品經理對業務的認知和在這個業務上的經驗變得越來越重要，而不是基礎技能。為什么十年前可以通用，那十年前連產品經理都在畫圖，那個時候，去哪畫圖都差不多。

但是現在不一樣，要做群體特別深入的，尤其是有一些行業還是很重的，像教育醫療的這些行業。這些行業水又比較深，可能了解更久才能有一些積累，所以我覺得這是一個現狀。

然后你說的問題，擔心自己做的方向比較窄，這個也確實也很常見，我覺得最好的就你剛才說的，那個問題是不是存在一些復用性，我覺得肯定是存在的，你要去拆解你做的這件事兒，到底它的核心價值、核心競爭力在哪？或者說你在做的這個事到底是一個什么樣的事？

我舉個例子，比如說你像我之前是做美甲的，后來又做過外賣，又做過出行，那看起來是三個行業。但是實際上做很多方向的一些經驗是都可以復用的。比如說我們之前在做美甲師運營的時候，美甲師的運營和騎手的運營、司機的運營就會非常像。

你怎么做這些供給的服務管控，怎么做這些供給的運營生命周期管理等等，就會有很多可復用的地方，所以我當時選擇工作機會我也是會看重，它在我的經驗上是相對連貫的。

如果你做的方向也有這種可以抽象出來的，比如說你做的雖然是美甲，但是它背后代表的是to B的供給側的這種管理也好，這種產品設計也好，可能抽象到這個層面，它的作用性就會更強一些。但是這個的前提也是你對這個市場足夠的了解，你得保證你現在做的事。

因為確實有些產品經理他們做了幾年，他找工作的時候發現自己做的不是產品經理，這就很尷尬，自己其實在做一個項目經理，或者說在做一個技術的產品經理，每天都在為技術服務等等。

這些可能需要你去多找行業內其他領域的一些朋友去接觸，聊一聊溝通，保證自己在市場當中，還是別人會有需求，自己的人際能力，這個是可以做的。

問題四：

劉老師你好，我現在是在產品經理崗位即將本科畢業，是車載領域。

我們是小米生態鏈企業，我只有一個問題想問一下劉老師，就是劉老師從錘子科技到嘟嘟美甲到滴滴，然后現在又辭職了，您是怎么考慮自己六年時間跳槽這么頻繁，以及您自己能不能分享一下您自己在產品職業生涯上面一個大致的一個規劃。

答：

產品經理要不要有規劃？

其實我每次跳槽的原因都還是很明確的，就是成長遇到限制了，而且我現在回想起來，除了第一份工作選擇做的不好之外，后面每一次跳槽都還是跳的是對的，因為在回頭看我如果留在那兒的話，那大概率是沒什么成長的，甚至都不會寫書，不會坐這跟你們分享。

所以我覺得更重要的還是產品經理本身的成長沒有一個標準的路徑，比如說有的同學也會說，我畢業之后我是不是先花三年在什么地方待一待，再花兩年在什么地方待一待，我去學什么東西，再花幾年待一待，然后我就成產品總監了或者怎么樣，其實這個是不太存在的。

因為你面臨的環境不確定性太強了，所以我是一直跟產品經理說的是，你要做規劃可以做兩種規劃，一種是短期規劃，這個短期是半年到一年的；一個是長期規劃，長期可能是以十年為計，你未來到底要做什么事？

短期規劃，首先你可以把控的是現在你的崗位在做的事情，你希望它做的多么好，或者說你希望在你的崗位上學到什么東西，再或者說你現在已經遇到瓶頸了，你要怎么解決，解決不了是不是要跳槽或者怎么樣，這是你短期能做判斷的，因為這個環境很具體，你可以做一個更準確的判斷。

然后長期的那種，比如說你到底是要做職業經理人，你是要在一個公司慢慢積累大家對你的信任變成一個leader，然后再往上變成一個業務負責人，再變成一個老板？還是說你想要盡快學到一些東西，然后去創業，我覺得這種不同的路子對你短期的選擇也會產生很大的影響。

我身邊有些朋友他們比如說特別在意創業的，他會在意我對這個行業的理解和我在公司學到東西，我去阿里待幾年，不是去阿里換一個資歷，或者說換一個職級，我覺得我不看這些，我也不看他工資，我是想去大公司看看他們是怎么做這塊業務，我學完之后過幾年我就出去創業了。

但是如果你特別想要在一個大公司成長往上成長的話，你可能確實要特別看你的職級也好，你做的業務也好等等這些東西。

所以你在面臨選擇的時候，遠期規劃對你也是有幫助，但是產品經理很難做中期規劃，就是說我三年之后在哪我四年之后在哪，這個誰都說不準的。

因為外部因素影響太大了，這個你是完全沒法評判的。我在做每次選擇的時候，比如說我到點我達的時候，它剛剛融了資，然后整個公司業務都欣欣向榮，但是到后面它也會遇到自己的瓶頸，但是它遇到瓶頸這件事你是判斷不出來，因為互聯網的這些市場環境變化太大。

當最后外賣平臺自己都開始做物流，做外賣配送物流的時候，那就把它的生存空間一下子擠壓了。這個時候作為一個產品經理，你還想吃更多東西的話，你就只能再去別的平臺。所以這種判斷我覺得看起來是我特別想頻繁跳槽，但是實際上每一次跳槽都還是比較被動。

所以我覺得這個本質上還是我們看選擇機會的時候，就像我剛才一直強調的，不管是選擇跳槽、內部轉崗，還是說你要選擇其他職業，你每次選擇都還是要基于自己成長遇到問題去做選擇，是不是能夠更有利于你的成長？

問題五：

我想趁這個很好的機會問一下你關于行業的事情。剛才有講到客戶細分，他的目標群體有舉兩個例子，其中一個是美甲店，然后有一個是音樂培訓學校，對嗎？

我其實對美甲店很感興趣，這個案例，因為劉老師只開了一個頭，一直講了我們在路邊的美甲店的客戶，不是我們網約美甲的客戶群體。

其實我是想在這里趁這個機會，跟我們討論一下，哪一些才是你的客戶群體，是從哪些渠道找到他們，如何分辨，然后引流到你想要的平臺上？

答：

也可以分享一下，但是那個時候我們做的還是比較簡單粗糙，就簡單說一下。

我們面向的目標群體，其實是那種首先他肯定要有一定消費能力了，因為對于學生來說能消費的客單價實在太低了，學生大部分都是做純色的，而且他們對什么質量要求也不高，可能能接受的也就五六十塊錢的這種程度。

我們要做的肯定是100到200之間，150以上至少。

面向的用戶群體也是這種高頻需要做美甲的，因為她不能接受自己手指甲是沒有顏色的，沒有涂東西的，一般來說你直接的生長速度差不多是兩個星期多就開始不好看。對于這種美甲用戶來說，基本上他的消費層次一定是一個月兩次這種很規律的消費。

對于這些用戶，我們最早的種子用戶，那個是因為沒什么辦法，你本身是一個本地服務，所以我們只能找周圍，我們當時在浦東一個地方。我們就在浦東找找附近的一些美甲用戶。

我們當時用的辦法也很簡單，就是陌陌。因為陌陌上面有美甲群組，你能快速的定位到近距離的美甲愛好者。

它是一個很好的平臺，我們當然只能假扮女生混入這些群體，跟他們建立一些聯系，然后后面說我們有一些比較便宜的服務，我們剛開始做，支持一下我們創業等等之類的。

我們先獲取了這些用戶。這個時候其實是實驗階段，到后面，我們開始真正去獲取第一批用戶的時候，更多的還是找那些就像你剛才說的，我們去找這些人，更容易聚集在哪，大部分都是在我們最后找的都是互聯網公司和傳媒公司，廣告公司這些公司。

其實在上海的各種互聯網的分公司，大部分都是做傳媒或者廣告業務的，這些公司都是女生居多，絕大多數都是女生，再一個就是他們的特點是比較喜歡用社交媒體。

你跟他們做了一些活動之后，因為他們沒見過這個新花樣，所以也比較樂意分享，這個我們叫有價值。

所以我們剛開始大量的這種用戶都是定向的去找這些公司，因為他們肯定會聚集在這些公司，那我們就跟這些公司搞福利活動，我們就上門在會議室里這么一做，那可能你給20個人做了美甲，最后全公司200個女生都知道了，這就很好的一個傳播的平臺了，我們前期可能更多的是靠這種方式去獲取。

問題六：

您好，劉老師，我是一個畢業一年，做了一年的產品。現在我負責一個SaaS工具的一小塊功能，我這一年的話主要的感覺就是剛才提到過一個產品的一個方向問題。

現在產品它有那么多種不同類型的社區的社交的視頻等等，我現在做的SaaS的話，我對這個方向是沒有興趣的。

我該怎么去找到一個我感興趣的方向，或者說我應該怎么去了解別的方向都是什么樣子的，然后怎么去判斷自己適合哪一個方向，喜歡哪一個方向，這是我第一個問題。

第二個問題是從大學時候去做一些產品的分析、想法的時候，之前跟同學做互聯網創業大賽，一直困擾我的一個問題，就是說一個UGC社區如何在初期吸引用戶去產生首批的那些內容。

答：

這兩個問題看第一個問題我覺得要說兩點，第一點就是產品經理的喜歡其實跟擅長是強相關的，就很多人會覺得我特別喜歡那個東西，但是那是因為你在做之前喜歡，你做了之后可能也沒那么喜歡，因為所有的看起來很光鮮的一些產品背后其實不見得是你想象的那么做產品。

還有一個點就是之前我看過一個理論我覺得很有道理，當你特別擅長或者說把手頭這件事做得特別好的時候，你肯定就能得到很多認可，肯定這個時候你就更愿意去接著把這個東西做好，那你就慢慢的對這個領域喜歡上了。

我看這個分析，他說的我覺得很有道理，為什么我們大家從小就愛玩那種電腦游戲或者電子游戲，因為那種成就感容易獲得。

那種你變成一個擅長的超級瑪麗的玩家和變成一個擅長的產品經理，這個難度是不一樣。你想要通過這一關你想要吃到蘑菇很簡單，但是你要想把手頭這個東西做好，它本身就是有成本有難度的，所以我建議還是你先別考慮你是到底喜歡什么東西。

然后喜歡的這個東西往往都是基于你之前的經驗去判斷的，這個時候信息很可能是不對稱的，你喜歡的東西不見得真的你做了之后會喜歡。這個是環境或者市場又不會說給所有人去嘗試所有機會的這種可能性。

最后對你來說，我的建議就是你如果沒有遇到一個跟你現在比更好的一個成長的環境，那你還不如先把手頭的這些事兒做好。

尤其是對于產品經理來說，在前兩三年的階段的成長性遠比其他的東西重要得多，就比你自己的個人興趣或者說你自己的一些其它的喜好判斷重要的多。

你先把三年時間花在你變成一個成熟的產品經理這件事上，當3到5年這個期間你再去選，你會發現空間一下大了很多，這個時候，其實你這些經驗，很多的領域你都可以再去了，這個時候有選擇權了，再去找喜歡的會更好一點。

然后第二個問題關于UGC我覺得不是產品模式解決的，這個就是一個非常典型的要通過運營手段解決的問題。所有的這些內容社區做起來，當然除了很早期，比如說壓根就沒有論壇這種形式，你做一個BBS出來，這個時候肯定因為產品模式怎么樣。

現在大家所有人幾乎都有這種能力，我攢一個團隊做一個APP出來，但這個前提下你的優勢只能是說你有沒有好的資源，能先把第一批用戶攢起來，這個攢起來，你靠產品模式是攢不起來，知乎早期因為支部的創始人全是媒體人，他們能請到那些大佬。

你如果是一個大學生，你做一個體驗比他好的，但是你找不到這些大佬，沒有意義。然后很多做各種內容社區，他們其實前期的用戶全是靠自己身邊的資源和人脈去拿到，而不是靠一個好的產品模式，貼廣告進來了。

產品思維，是每一個互聯網人的底層能力，也是幫助他們從新手進階到資深產品人的核心能力。

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